半岛·体育网页版入口商业模式包含什么？

　　商业模式主要包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、关键业务、重要伙伴和成本结构，下面来举例以下，fittime的商业模式画布。

　　1、客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”2、价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”3、渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户、传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”4、客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”5、收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”6、核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。7、关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。8、重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。9、成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。

　　在其他商业模式相关问题的回答中，我看到很多大佬用特别有趣又生动的小例子来帮助理解什么是商业模式，这样固然有化繁为简的好处。但是对于很多像我一样的小白选手来说，建立认知仍然需要依赖一套比较系统和全面的思维框架。

　　4）多元化用户群体（Diversed Market）：使用一种解决方案面对需求&问题迥异的群体。

　　新颖/性能/定制/体验/设计/品牌（地位）/价格/成本缩减/风控/可获得性/便利性/实用性......

　　数字化与产品创新齐头并进，从更快的个人电脑、更好的智能手机再到智能制造与自动化。现在我们正朝着智能一切的方向发展半岛体育官网。但所有这些新产品、应用程序和服务正在以激进的方式改变我们的社会与生活。过时的不仅有产品或服务，还有组织流程和系统，它们不再创造足够的价值，或者说不能够持续创造未来价值。基于数字化的商业模式创新是对公司经营方式的彻底重新配置。

　　，因为它定义了公司如何利用内外资源与能力来有效创造顾客价值，并持续保证交付的流畅性与稳定性，最终构建出新的运营模式与价值创造范式。新商业模式将重新界定目标客群，创造新价值，可能会引入全新的数字化流程并删除多余的行为。数字化转型将进一步拓展朋友和敌人的定义（竞合战略），并帮助公司在数字世界中巩固竞争优势。

　　数字化商业模式可以为利益相关者带来巨大的价值。数字化商业的新业务模式可以为所有利益相关者（包括客户、合作伙伴和供应商）创造更多的价值。

　　主动改变设置颠覆既有的商业模式数字技术一直在极大地改变商业运转：为公司提供了重塑自我的机会：美的集团成为“数字化工业公司”；星展银行提供数字化新金融服务而不是传统扩展支行网点 。20 年前处于数字化颠覆前沿的“互联网小伙”也彻底改造和改造自己及其业务，以求生存和发展。典型案例是亚马逊公司，即使是互联网原生的企业也需要不断自我改造

　　自 1994 年作为电子商务先驱开始在线销售书籍和 CD 以来，亚马逊不断转型以实现增长。亚马逊不仅通过销售电子产品还卖日用百货等几乎所有产品来扩展其核心业务，而且还发展了新的业务领域。你会发现其中一些甚至威胁到它自己的核心业务：尽管销售实体书，亚马逊依旧推出了 Kindle 和电子书。亚马逊积极投诉视频及相关产品，直接挤压了 Netflix 和网络电视等业务。云计算时代来临之处，亚马逊迅速成为成为云服务的领导者获得了巨额利润。Amazon Web Services（AWS） 的年收入超过 100 亿美元，利润率超过 80%，并且每年仍以 50% 的速度在增长。

　　在这个瞬息万变的数字市场中，创新不是一种明智的选择。积极尝试才是这个时代生存法则，即使失败也不能止步不前，成功数字化转型企业都是拥有超越传统核心业务的能力和意愿，甚至是潜在地蚕食企业传统业务的意味。亚马逊的 Kindle 和电子书产品现在的销量已经超过了其实体书，而且利润率更高。

　　商业的边界、方法和方向都正在发生变化，需要数字化商业模式的创新。数字化转型要求企业领导者对激进变革持开放态度，即使这些变革可能与他们当前的战略和信念相冲突。你拥抱数据驱动的洞察可能会导致组织意识到其现有战略是错误的或低效的。通过挑战现状，企业可以利用新机遇并确保其数字化转型取得成功。

　　之所以称之为数字化转型，背后主变量就是数字化及相关技术。数字化降低了交易成本。所有经济系统和市场互动都会产生信息交换、协调、保护、执行等成本，数字化将降低这些成本，从而释放价值。数字化获取的信息将减少市场参与者之间的信息不对称，从而使市场更加流动并影响竞争。

　　IOT及社交媒体应用产生大量数据， 不断增长的计算能力和计算能力引发大数据。数据可以随时随地实时访问，加上组织内外数据应用，并获得更多决策洞察。

　　数字孪生技术、AR/VR及元宇宙的流行，对于零售业、金融业、制造业、服务业等都会产生极大的再创造，重塑，你不去思考这样的变量如何螺旋式上升改变你们行业，那么就是在放弃未来增长的机会。

　　如果技术团队比较弱，你也不必放弃数字化与新商业的机会。我发现现在针对平民化接入数字时代的努力正火热，背后有这4个平民化的方向：

　　AI 作为平台即服务 (PaaS) 提供，提供对复杂 AI 工具的访问，以利用定制开发的应用程序。因此，开发人员可以利用强大的 AI 模型构建工具、API 和相关中间件。此外，PaaS 提供商已经迅速建立了有价值的培训和知识共享社区，包括预建模块。你知道这些流程和资源正在加速数字商业模式的发展。 2.

　　用于构建人工智能解决方案的工具正在扩展，为专业开发人员和一般数据专家构建了许多新工具。这些工具可实现快速地新建模和测试，并加快创新周期。 3.

　　。低代码或在某些情况下无代码的应用程序开发平台工具来构建人工智能驱动的解决方案。反过来，它们建立在并具有新的 AI 驱动功能，可帮助专业开发人员自动执行任务。这样就扩展了低代码、无代码并通过自动化来增强开发人员的能力。 4.

　　非 IT 专业人员越来越多地使用强大的工具和专家系统，使他们能够利用和应用超出自己专业知识领域的专业技能。

　　随着社交媒体的广泛应用，企业与消费者之间沟通的方式正在发生结构性的改变，变得更为容易更为即时。数字化新商业模式下企业需要新的流程、新的组织方式，甚至需要新的世界观来应对。消费者文化改变，消费者对于什么样的产品是好产品的标准也正在发生变化。

　　随着社会治理、社会公民化观念深入，数字化商业又遇上社会变革的新趋势。企业要：环境友好型发展；积极参与社会治理，为社会提供更多非商业交换层面价值；不倡导加班文化；给员工创造幸福快乐的组织。ESG变成默认经商游戏要求。

　　数字化与传统的行业结合，那就是一场伟大的社会态化学反应的大爆发。这将极大地产生新的商业物种，也将改变传统意义上的行业竞争。

　　最为典型的变化就是：行业的边界变得模糊，已经不再以简单的产品，或者过往的认知来界定企业竞争对手。

　　商业模式的护城河与竞争对手的界定，将紧紧地围绕价值创造的成本、效率和速度方面展开公平的比赛。 忘记你的对手，专注于为社会更有效地创造出价值。

　　数字化商业模式是否能够实现，离不开员工和组织。数字化转型下企业日常经营与管理，就是围绕四个字数据+知识展开。新的数字化商业模式很重要的一个维度，就是要看你是不是可以有效地管理和应用知识。

　　数字化转型带来了时间与空间元素的变化，在商业模式中就会涉及到企业日常的办公与经营管理方式等众多综合性的变化，远程办公与协助是绕不开的数字化转型的新商业模式运行状态，于此所带来创新的组织结构与形式也是你需要考虑的一个创新的角度。

　　在推动数字化，商业以及商业模式的发展过程中，不同的行业5个变量影响的程度会有所不同，在数字化转型过程中你如何优美地进行相关要素的重组，以创造出面向未来的商业模式那需要智慧，更需要时间与尝试。

　　我一直坚定地相信：好的商业模式也是跟时代合拍，是长出来的。数字化商业模式不是简单地规划出来！

　　在这一切的背后是源自于我们为这个社会创造价值的初心，适时借助了时代的新旧技术，在妥协的情况下应用基础设施的过程，也是结果。

　　业界与学界关于商业模式的研究与实践历史非常短。最近几年大家经常会从商业画布的角度来探讨商业模型。但是我不喜欢这种简单、堆砌知识点的方式来解构商业问题，偏爱从价值这个角度探讨数字化商业模式创新。

　　华为的任正非曾经说：“企业的经营管理，就是价值创造与价值分配”。你可以看到华为的核心要集中于这两个方向，尤其是强调价值分配部分突出表现在华为组织内部薪酬激励等相关努力与成功经验。

　　我常用价值创造（Value Creation）、价值交付（Value Delivery）、价值捕获 （Value Capture）来帮助企业理解商业模型。也许这三个角度并不完美，但它可以帮你清晰勾勒出数字化时代商业模式的全过程。你可以试一试

　　数字化转型与价值创造，描述了提供给客户的产品和服务。数字化转型使公司能够以多种方式创造新价值。我认为价值创造才是数字转型所有问题的方向与指挥棒，例如更低的成本、基于更多数据的更好的数字产品、更好的客户体验，以及交叉销售和创新产品带来的更高忠诚度和增长。有以下四种价值创造方式：

　　首先，数字化转型使企业能够通过修改和扩展其现有产品和服务组合来创造新价值。例如，报纸和图书出版业采用服务化战略向客户提供数字产品。产品和服务拓展其中典型是：物理产品的非物质化，物理产品软件化。为此从产品逻辑到服务逻辑的都要转换。事实上，非物质化和服务逻辑已经通过个性化医疗、电子锁代替物理锁具等新方法影响了各行业，为该行业提供了新的治疗原则，行业发展趋势。零售行业通过在线零售、社交销售不只是拓展了渠道，也在重构 BM，从而创造了新价值。

　　数字化转型不仅仅是产品和技术。现在人们在网上上快速搜索、价格变得透明化半岛体育官网、产品性能走向同质化，未来市场竞争优势极大概率来自商业模式改变，使其适应需要定务的新数字客户，而不是生产更多实体产品。从实体产品到数字服务的转变要求很高：它需要新的技能、梳理好价值链和以客户为中心的心态。

　　星巴克推出面向客户的数字解决方案，通过出色的产品提高盈利能力。他们创建了一个应用程序来支付他们餐厅的咖啡和食物费用。星巴克将数字应用与忠诚度计划相结合，开始 24 小时连接的客户提供个性化的优惠和体验。星巴克正在不断开发新的数字化产品和服务，甚至通过客户共创服务让用户参与到产品设计过程中。

　　其次，数字化转型使企业能够更好地了解客户需求，并根据他们的需求提供新的价值服务。典型的价值主张有为客户创造了高度个性化。在传统制造业，通过智能制造和 3D 打印技术为客户提供高度参与价值共创的机会。你可以依靠智能应用程序、无人机、3D打印和众包交付等最新技术发展，通过新服务为客户创造新价值。物流公司已经成为高科技应用的集中地，物流公司大有转变为技术公司的趋势。企业通过新科技来满足中低收入客户（边缘客户）的需求， 在传统商业中这些群体往往会被忽视或者战略性放弃，但是数字化创造了更有效服务的方式与机会。

　　安德玛 (UnderArmour ) 以客户为中心创建数字化新商业模式标杆案例。为了履行让运动员变得更好，并帮忙大家改变生活方式的使命，安德玛的数字化转型从收购开始，先后买进 MapMyFitness、 EndoMondo 、 MyFitnessPal，在基础上推出了 UA Record。通过数字化转型努力，公司为客户创造了全新的数字化服务，帮助他们衡量和改进他们的训练。数字化平台拥有超过 2 亿注册用户，成功地将人们与品牌连接起来，引导他们前往线下门店。通过数字化安德玛团队通过数据来创造价值去了解用户需求并开发新的服务以满足他们的需求。

　　第三，在咨询中，我注意到一些行业（如金融服务、酒店和汽车服务以及医疗保健）倾向于在其 BM 中采用颠覆性技术，以便为可持续发展和共享经济方法找到新的解决方案。汽车行业正在采用无人驾驶、绿色能源等通过提供卓越的产品或服务（例如汽车共享服务和多媒体应用）或将产品与其他服务相结合来创造新的价值。同样，将共享经济方法嵌入酒店、金融服务行业为新服务带创新，从而带来增强客户体验的服务、产品和功能。

　　第四，通过数字平台或平台思维与生态系统创造新价值。数字化转型为每个人连接到网络中的不同参与者提供了必要的数字基础设施。例如，在美国，数字化转型创建了新的健康信息交换组织，利用多边数字平台在行业不同参与者之间提供信息交换服务。

　　在元宇宙行业，数据内容通过硬件设备的传播和网络基础设施技术的创新形成了新的生态系统。在餐饮与酒店行业，预订平台（美团外卖、携程) 为客户带来了新的价值主张，这些价值主张更便捷、更真实。

　　数字化转型可能为整个社会带来价值。数字化将改变传统僵化工作模式，并在时间和地点维度为商业提供更大的灵活性。此外，个人将通过众包和众包平台获得更多的工作机会。数字化可以提供有效医疗保健、高效城市管理和应对老龄化社会方面实现更高效公共管理流程和服务。

　　Tips:价值创造将数据和人工智能集成到所有流程中。组织的真正机会是将这些技术嵌入业务流程以提高效率。人工智能可以与企业各种软件集成，分析数据，并日复一日地辅助决策。你可以通过可操作的人工智能来处理更高级别的重复性任务。

　　如果一个组织认真对待价值交付系统，那每个部门为价值主张来贡献与调整日常工作。这意味着你要妥协成本效率惯性以创新产品，商业体系的每个环节都适度远离自己的狭隘目标，而更有可能为组织的价值创造而服务。

　　业务部门交付价值的能力在不同细分市场存在很大差异，通常只可满足1~2个细分市场的能力。这样就可以有效地为某些细分市场的人们创造价值，并能够保证充裕利润，还能压制竞争对手。

　　传统企业价值交付的业务系统：第一步：产品研发。第二步：制造产品。第三步：销售产品。这个模型对生产型企业很有用。但是，如果想提供一个令人信服的价值主张，你就需要将业务系统划分为面向客户才是正确的姿势：选择价值半岛体育官网、提供价值以及向客户交付价值。这样的业务系统称为价值交付系统，过程中你要保证价值交付关键节点，努力让所有人能认同价值主张，持续创造价值，到价值交付。

　　价值交付日常管理关键是让每项活动都有助于强化你所主张的价值。数字时代的价值主张将指引数字化战略与转型方向。数字化转型下，你首先需要检查组织核心竞争力，以适应向数字化、新服务方式的转变。新数字化竞争环境对企业提出了更多新能力的要求。数字化转型意味着企业流程的变化

　　客户价值=产品与服务的交付价值—-客户购买成本（金钱和精力）。客户通常会从他们认为提供最大交付价值的公司购买。交付给客户的价值可以是产品、利益、情感等形式。任何为客户创造价值的流程都应该参与到数字化新价值交付体系中。

　　当然，客户价值有两个方面：期望价值和感知价值。期望价值是指客户对产品或服务的期望。感知价值是客户相信在购买产品后从产品中获得的利益。基础客户价值更多停留在产品属性，在更高的层次上是情感回报和愿望类。

　　数字化商业模式的价值捕获涉及收入模式及其财务可行性，重点关注收入流和成本结构。如果说一句大白话就是我们在完成的价值创造以及价值交付以后那么最终能不能转化为现金和在市场上获得承认的价值？因为只有能够有效捕获价值，你才可以推动企业持续的发展，靠情怀不行。

　　公司从优越的价值主张中获取价值。这在外卖、物流等行业中，新消费者愿意为优质的服务和解决方案付费。在时尚行业，公司通过新的价值主张（符号、意义）来获取超额价值。

　　在这个地方，我特别想跟你分享一个经典的价值悖论：你可以看到全世界的线下书店，面临电子商务与电子阅读的冲击，虽然为新书的发行、阅读者便捷选书创造了价值，但是消费者惯常行为是在线下摸完了书，然后去电子商务的网站上购买。

　　作为传统零售中的中间渠道的角色（书店、品牌服饰店、电子产品零售商、便利店），在数字化时代如何抓住自己所创造出来的价值，并积极捕获货币化价值？需要因地制宜的商业模式创新与盈利模式的再设计，以我的观察主要有：

　　2.品牌服饰直营店与官方旗舰店同价，客户经理私域流量或者推荐购买佣金与业绩算线下店，甚至更彻底的是按照快递包裹（收件人的地址）折算成为业绩比例划归所属地区；

　　3.区别线上线下货品，刻意制造差异。或者说线上线下是共一款产品，对外选出型号不一样以保护传统零售的市场。电脑及电子产品领域较为常见。

　　4.以茑屋书店为代表创新价值捕获。茑屋书店将主题图书与相关主题的货品匹配，做精选式销售业态。创新之处在于：认为挑选餐饮图书、旅游图书、英语学习图书等用户，大概率有相关做菜、旅行、英语等消费，在这个场景中茑屋书店就即时有效捕获价值。

　　数字化转型影响几乎所有行业的价值创造、交付和获取。数字化转型使企业能够通过智能制造与客户共同创造价值；通过数字平台和生态系统创造新价值。数字化价值创造的变化要求企业的核心能力、心智模式、流程和管理随之转型变革。

　　企业要理解新科技的趋势与核心逻辑，有效应用并创造出客户认同的价值。随着新参与者进入到生态系统，企业需要迅速转变角色，构建数字化动态核心能力，跑通价值创造、价值交付、价值捕获的全流程。

　　数字化时代商业模式本质就是创造价值的一种形态。你要创造出价值，交付好价值，也要管理好价值捕获变现。

　　商业模式包含公司利润的获取方式、产品或服务的定位、客户和市场的分析以及企业资源的配置等要素。

　　企业要生存就要不断地迭代商业模式，商业模式创新成为新的战略焦点，风险投资商投资企业除了赛道、选手之外就是商业模式、商业模式、还是商业模式！