半岛体育登录入口商业模式典型案例

　　年美国《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族单个成员分别排第六、七、八、十和十一位，每位的财富超过为什么沃尔顿家族能有这么多财富？沃尔玛只是开平价超市连锁店，在这种传统行业里，怎么可能比微软更赚钱？

　　从表面看，沃尔玛超市好像跟连锁店没区别。“沃尔玛的口号是‘天天平价’，以高质量、低价格把别的商店挤掉。如果沃尔玛的价格总比别人低，那沃尔玛靠什么赚钱呢？我们以前讲过，微软每卖一份软件的边际成本几乎为零，但，零售商没那么幸运，卖出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他们肯定要花钱进货，还要雇佣员工，支付运货成本，还有商场的租金，等等。所以，沃尔玛的商业性质跟微软不可能相同，赚钱的模式自然不一样。因此，为了做到‘天天平价’，同时又能赢利，沃尔玛必须在成本上下功夫，要最大限度地压成本，这样才可让消费者得到好处。但，问题是如何压低成本？

　　5000多家巨型超市，每周有一亿多顾客光顾其商店，2006年的销售额是3388亿美元，相当于整个中国农林牧副渔业一年的收入，沃尔玛雇用150万员工。这几千家超市的货物由总公司统一采购，比如像鞋、衣服，只要沃尔玛决定从哪家制鞋厂进货，那就是一年许多亿双鞋的订单，那家制鞋公司就不用找别的客户了，只为沃尔玛生产就够它发展增长了。正因为这样，沃尔玛就有充分的砍价能力。以最便宜的价格直接从厂商进货，不仅给沃尔玛很大的赢利空间，而且也让它有能力以低价跟别人竞争。所以，大批量从厂商直接采购，避开批发商，是沃尔玛压低成本、提高利润的主要策略。”

　　1918年出生在俄克拉何马州的农村，从小放牛养马，挤牛奶，养兔子卖，养鸽子卖。中学、大学时期，在餐馆、商店打工，自己赚钱上学。他的家境极普通。大学毕业后，在一家连锁商店工作过两年，1941至1945年当兵。1945年至1962年间，在阿肯色州的农村，他通过加盟‘Ben Franklin’品牌开过多家连锁店，当时让他极其痛苦的问题有两个，一是他必须付很高的批发价进货，他的规模太小，没办法，只好忍受批发价，得不到出厂价；二是像阿肯色农村这种边远的地方，人口少，市场小，没有批发商愿意往那里送货，沃尔顿自己必须想法安排货运，让成本升高。

　　5万的乡镇开平价商场，是不会赢利的，所以，那时的连锁超市都集中在城市，在那里互相竞争砍价，避开乡村。也恰恰因为是这样，沃尔顿先生反倒觉得乡村才有机会，因为那里竞争少，只要价格足够低，即可赢得市场。

　　1962年，在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家‘沃尔玛超市’，以‘天天平价’为基本立足点。随即，开始在小镇扩张。他只选那些没人去、人口在5000至2万5之间的乡镇。那些小地方，不仅没有竞争，而且每开一家‘沃尔玛超市’，当地人马上会家喻户晓，不需要花钱作广告，他们自动会来。这当然节省成本，也是沃尔玛的另一个成功秘诀。到1969年半岛体育官网，沃尔玛共开了18家规模相当大的分店，全部在人口低于2万5的小镇。到1990年代，沃尔玛有三分之一的超市都在这种没有竞争的小镇，在那里，它有相当强的定价权。有了这种优势作后盾，沃尔玛相对于对手的竞争力就强了。

　　1964年开始，沃尔顿只好建自己的物流库存中心。虽然这是的，但，意外的收获是沃尔玛从此可以避开中间批发商，直接跟生产厂商谈价、进货了。也就是说，沃尔玛从厂商进货到自己的物流中心，然后再运到各分店。随着沃尔玛规模的上升，它的砍价能力也直线上升，使沃尔玛的货价水平越来越低，竞争优势越来越强。在这些大规模扩张中，沃尔玛的钱从哪里来？如果没有钱，它怎么能到处开新店呢？”

　　1972年在纽约证券交易所上市，向大众投资者发行新股。从此以后，股票市场就成了沃尔玛增长的资金来源。”“所以，沃尔玛带来的几乎是一场零售业，给消费者大众巨大好处，但也逼着许多人另谋职业，去行业重新找到优势和特长。这就是奥地利经济学家熊皮特所讲的‘创造性破坏’（

　　）。也就是说，沃尔顿把千千万万个小规模杂货店挤垮，这当然是一种破坏，破坏了原来以高价格、低效率据称的零售业秩序。按一般的理解，‘破坏’是一个贬义词，可是，沃尔玛的破坏是一种‘创造性破坏’，是褒义的，因为由沃尔玛取代千千万万家杂货店之后，社会效率提高了，数亿家庭的生活费用被降低了。这不是对社会的创造性贡献，是什么呢？”

　　年后，沃尔玛从根本上改变美国零售业，也改变了美国人的日常生活。但是，就像美国所有的行业一样，有竞争就有不断的创新。1984年，又一种新商业模式出现，这次的创新者是当年才19岁的麦克。戴尔，他是如此成功，连续多年在《福布斯》财富榜上排在前十位，2006年的财富为155亿美元，排第九。

　　戴尔的故事非常有意思，而且他的商业模式跟微软、星巴克、沃尔玛都不同。从某种意义上，那也是时势造英雄，只不过是戴尔有商业天赋，超过别人抓住了商机。今天，个人电脑家家有，人人有，你可能觉得人类自古就如此，可实际上其历史很短。电脑本身起源于第二次世界大战，起初只是专业用的电脑，没有大众化的个人或家庭电脑。1977年，苹果公司推出一种基于视窗界面的电脑，大大提高其可用性，便于普及，成为第一代个人电脑。1981年，IBM也进入个人电脑市场，推出第一代IBM个人电脑。由于IBM是计算机行业的龙头，历来以制造大型计算机而出名，它的进入即标志个人电脑走上正式舞台。当时，IBM的个人电脑商业模式是自己设计、制造，部分产品由自己的销售团队直销给大公司客户，但更多的是通过零售渠道向 中小企业\个人用户销售。不过，IBM公司太大，大型计算机是主业，对个人电脑的推销力度总有限，难以两者兼顾。相比之下，1982年新成立的康柏克计算机公司则没有历史包袱，只从事个人电脑的制造和销售，轻装上阵，很快赶上IBM的个人电脑销售量，成为该行业的老大.但是，由于

　　和康柏克公司都是通过零售店销售电脑，这种商业模式成本很高。第一，从组装电脑到销售、到拿到现金半岛体育官网，这中间的时间太长。也就是说，

　　造好电脑后，先在公司仓库放着，再运到各地商店，由于商店收货后往往不能马上卖掉，要租地方作库存。不仅库存空间需要付成本，而且要用大量流动资金支持货物的储备，资本成本会不低。第二，电脑技术变化很快，库存时间越长，技术过时的可能性越高，折价和报损的程度会很高，这又使成本增加。第三，由于是通过商店出售，店面本身又需要成本，所以，电脑制造商需要给代理商不低的分成佣金。结果，不仅

　　“戴尔电脑公司的机会就是这么来的。戴尔出生在德克萨斯州，出于好奇，15岁时买了台苹果电脑，搬回家拆了再装，试试自己能否再装好，结果试成了。没想到的是，那次经历铺下了致富之路。1983年，戴尔18岁，德克萨斯州立大学一年级学生。那年，他成立自己的公司，白天上学，晚上与周末帮公司更新个人电脑操作系统，随着业务的扩展，他开始雇用员工。到1985年，在他还是大学二年级学生时，他公司收入已是600万美元。

　　“也是在1985年，戴尔看到IBM、康柏克的商业模式过于呆板，既不能根据客户的需要组装电脑，不同用户的需要显然不同，但IBM、康柏克不能为多数用户量体裁衣，同时，他们的商业模式又使资金周转速度太慢，库存电脑太久、太多，占用太多零售店面，成本过高。那年，戴尔将公司改做电脑，他的模式是‘先拿到客户定单，收到钱，再组装电脑，然后发货’。也就是说，你先打电话下买单，告诉你所要的电脑速度、存储器大小等，交好钱，然后戴尔电脑公司才开始装，装后寄到你家里。这样，戴尔不需要太多流动资金，没有库存，没有零售店面成本，更没有电脑技术过时的风险，因此也没有价格风险。既有满足用户需求的灵活性，又大大降低成本，这使戴尔有很大的砍价空间，即使他卖的电脑比IBM、康柏克的便宜很多，戴尔电脑公司照样能赢利，而IBM、康柏克却可能亏损。你说，有了这种‘定制加直销’模式，戴尔不胜出才怪呢，是不是？”

　　看来戴尔跟沃尔玛、星巴克、微软一样，都是除了创新以外，在成本上下功夫，甚至创新就是为降低成本。降低成本是企业经营的核心之一。要么有技术优势，要么有成本优势，当然最好两者都有。有意思的是，虽然戴尔的电脑业务于1985年才开始，到年底，他的销售额已达7000万美元，1990年的销售为5亿美元。到1999年，戴尔电脑超过IBM、康柏克、惠普成为最大的个人电脑商。对于客户而言，他们不仅可以根据个人需要定制电脑，戴尔的价格也最低，而且一有问题，还能直接跟制造商交涉，而不是与零售商打交道，这很有吸引力。

　　“戴尔的‘定制加直销’非常成功。比如，在90年代中期，它的平均库存时间在6到13天，而竞争对手的库存时间为75至100天。电脑淘汰速度、降价速度一直很快，这种库存时间优势对戴尔的成功极为关键。”

　　如果直销模式这么节约成本，这跟特定产品的标准化程度有关，标准化程度越高、越成熟、越简单的产品，越便于做直销。个人电脑到1985年已具备这些特点，已相当标准化。但是，有很多东西是非常个性化的，比如，女士服装、时装，还有汽车、食物等许多商品，可能难以直销，一般人都喜欢看一眼、试一下才决定买不买。所以，零售商店不可能被淘汰，总会有市场，只是人们必须为此多付一些钱。

　　戴尔的‘定制加直销’模式还有优势。实际上，它特像中国的房地产模式，开发商在盖楼房之前，就把房子预售给客户，先得到房价，然后再用这些钱盖房，这样，不仅开发商自己不需多少本钱，而且拿到这些售价后，可以把钱存在银行先赚利息，或者做别的投资，大大提高利润空间。戴尔在大学时，没有本钱就能开公司，道理也在此。”

　　麦当劳商业模式：有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说：“同学们，我是做什么的？”大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”“错了，我是做房地产的。” 他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭了。”当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期

　　年，跟房东谈好了20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利来源是房地产的增值带来的租金差！多么经典的商业模式呀。

　　1977年他21岁的时候创办了微软公司。1986年3月微软上市，他30岁时，就成了亿万美元富翁！但他为什么一个人能赚这么多钱？”

　　其实，盖茨的亿万财富并不是说他已经实现了这么多的盈利收入，而是在他公司上市后，股票市场对微软未来的收入非常看好，然后愿意给微软的股票很高的价格，也就是说，盖茨今天的财富更多的是反映微软未来的收入，反映微软未来能赚多少钱，是帮助盖茨把未来的收入提前变现，他今天的财富不是靠过去已赚的收入累计起来，而是未来收入的提前累计。所以，是帮了他的忙，是非常看好微软的未来”。

　　那么半岛体育官网，为什么微软会这么赚钱？它跟别的公司有什么差别？原因当然很多。第一个原因可能是软件商业模式的特点，因为一旦微软花成本开发出一种软件，比如像你们喜欢用的Windows，那么每多卖一份Windows系统软件，其价格是260美元，其成本对微软公司来说接近零，也就是说，这260美元是纯利润，净赚。世界上今天有6亿多的电脑用户，那怕中间只有一亿人付这个价钱，这也是260亿美元的收入！你说，这么大数量的销售市场，同时每卖一份软件的边际成本又几乎为零，这种商业模式怎么不赚钱呀！”

　　边际成本是什么意思？是说，一旦你已经把开发成本、广告成本投入，为了再多卖一份产品，你还要付出多少成本。比如，你们可能觉得丰田公司造一种车会卖很多钱，但是，你要知道，每辆车的制造成本会很高，而且每辆的会基本一样。也就是说，为了多卖一辆车，丰田必须买这些汽车部件，比如发动机、车身、轮胎、方向盘等等，这些部件一样也不能少，况且他们要付很多的工人工资、退休金以及福利，所以每辆的边际成本很高，丰田汽车公司的利润空间永远无法跟微软相比。这就是为什么大家喜欢微软的股票，喜欢盖茨创办的公司，而不会太热爱汽车公司股票。”

　　是呀，这也是为什么人们开餐馆开了几千年，但没有人开出一个亿万富翁来。实际上，农业的利润空间更小。因为每亩地需要的资源投入和劳动投入都是一样的，边际成本是常数，没有规模效应，不要说跟微软的商业模式比这要差很多很多，而且跟汽车公司比也差很多，原因是通过机械化生产，丰田公司能利用规模生产减少每辆车的制造成本。所以，农业远不如工业，而工业又不如微软这样的行业。这就是为什么西方国家通过工业在过去

　　250年领先中国，而今天美国又通过像微软这样的行业领先世界所有其他国家，超过包括工业的发源地——英国。

　　当然，类似微软这样的商业模式越来越多，比如，网络游戏。中国的陈天桥先生创办盛大网游，他的特点也是“零边际成本”，一旦互联网游戏软件已开发好，多一个客户对盛大的成本是零，所以来自千百万个新客户的付费都是净利润，你说那不赚吗？基金管理业也是基本如此，像我们的对冲基金公司有

　　10个工作人员，只要所管理的资金在一亿美元至几十亿美元之间，我们不用增加太多费用开支，收入的边际成本也几乎为零“。

　　联合国在美国宣告成立，但一直没有一个气派的、有规模、有档次的总部办公大楼。洛克菲勒得知这个消息后，对联合国的情况进行了全方位的调查，结论是联合国将不同于其他世界性组织，它将成为处理国际性实质问题的权威机构，它的决策将涉及全世界每个国家的利益，为此各国都会花一定的代价来争取联合国做出对自己国家有利的决策，所以，联合国总部所在地，也必然是各国外交的重要发生地，各国会就近安营，派代表参与联合国事务。尽管当时联合国还处于艰难维持的初期，但未来趋势必然如此。做出这个判断之后，洛克菲勒从他那片纽约的土地之中，分割出价值

　　3800万美元的一小片，以1美元的价格“出售”给了联合国，这对于尚无安身之地的联合国来说的确是雪中送炭，于是联合国决定在洛克菲勒的土地上安营扎寨。不久，二战结束后新的世界格局形成，获胜的大国们开始经营联合国，联合国的作用迅速显化，各国纷纷去争取在联合国的利益，许多建筑商、宾馆发展商等也都看准了联合国的商业价值，于是洛克菲勒以联合国做为王牌，在土地上规划了外交区，土地迅速增值，获利无法计数，且名利双收，这种投资效果，是用3800万美元的传统广告投入所无法达到的，因为3800万美元买不下联合国！

　　1984年，42岁的尤伯罗斯，只是好莱坞的一个小型旅游公司的老板，私人家产只有100多万美元。尤伯罗斯上任伊始，洛杉矶奥组委在银行连个户头都没有，他只好自己出资100美元开了一个账户。

　　尤伯罗斯没有要政府一分钱，凭一张奥运会组委会的招牌，筹资7亿美元，几乎是单枪匹马地筹办了洛杉矶奥运会，其基本商业框架沿用至今。在“尤伯罗斯模式”中，电视转播权招标和“选择惟一商家模式”(奥运TOP赞助商计划的最早启蒙形式)是核心的组成部分，后来也成为了历届奥运会掘金的两大主要手段。

　　在电视转播权的出售中，尤伯罗斯首度采用了招标的办法。组委会规定每个有意竞标奥运会转播权的电视公司须先支付75万美元的定金。这些定金存在银行里，仅每天的利息就有1000美元。漫长的招标谈判过程结束后，这些巨额利息已经成为组委会的“第一桶金”。

　　同时，尤伯罗斯亲自出马游说。在美国三家最大的广播公司的竞争中，美国广播公司最终以2.25亿美元买下16天比赛的转播权，并同意提供7500万美元的技术设备。而在之前最高的电视转播权收入，也不过是1980年莫斯科奥运会的1.01亿美元。

　　尤伯罗斯发现，赞助商掏钱的热情取决于宣传回报的多少，他下决心改变以往奥运会赞助小而散的局面，专心“钓大鱼”。

　　本届奥运会规定，总赞助商数目不超过40家，尽量控制在30家以内，每个行业的赞助商只要一家，底价400万美元，诱导企业之间激烈竞争。这个价格使赞助奥运会的“门槛”比以前提升了许多，但有利于树立一个行业惟一的企业形象。这一招使大公司都全力投入到竞争中来，

　　最后，尤伯罗斯以“5选1”的比例选定了32家赞助公司。据统计，本届奥运会组委会共收到企业赞助3.85亿美元，而上一届赞助商达381家公司，总赞助仅为900万美元，还不如可口可乐一家的赞助费。

　　门票销售是本届奥运会主要盈利手段之一，尤伯罗斯首次开创了分销奥运会比赛门票的先例，以方便观众通过邮购、上门等各种方式购买。本届奥运会将以前赠送给重要人物的“最佳座位”都分类划分，以不同的价格卖出。他还严格控制赠票，甚至放出话来，即使总统来也得自掏腰包买门票。尤伯罗斯了解美国体育迷的心理，大幅度提高奥运会门票价格，结果反而导致了门庭若市的抢购局面。

　　数据显示，1984年洛杉矶奥运会每张门票的平均价格为32美元，总收入为1.23亿美元，占该届奥运会全部收入的近1／4。

　　洛杉矶奥运会还设立“赞助人计划票”，凡赞助2.5万美元的个人，可保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；未取得独家赞助的商家，要想到奥运会做生意，必须交纳50万美元；另外还发行了纪念币、纪念邮票和纪念章，通过发行25种纪念币和2000张赞助券，集资近1亿美元……

　　尤伯罗斯标新立异，一改往日圣火只能在优秀运动员之间进行接力的做法——以3000美元为价码销售火炬接力的一公里传递权。

　　传统的奥林匹克火炬于 1984 年 5 月 8 日从希腊传到美国纽约市，然后横穿 1500 个城镇，到达洛杉矶，全程 19000 公里。尤伯罗斯售出了其中 1 万公里的火炬传递，只要愿意出钱，所有的美国人都可以参加接力活动。结果仅这一项，奥运会就获得了4000万美元的额外收入。

　　各种“节流”手法除了以上提及的“开源”，尤伯罗斯还使用了各种节流手法。最著名的就是大大加大奥运志愿者的人数。在洛杉矶奥运会时，有28742名志愿者经过统一和有组织的安排，从事着各类工作：赛场支持，医疗卫生，媒体，陪同代表团和个人，公共关系，鉴定服务，技术和通讯，运输，赛场的入口控制，餐饮，财政，行政管理等等。同时，有一支特别的志愿者在奥运会下设的25个分委员会中工作。

　　除此之外，洛杉矶奥运会尽量不修体育场馆，不新建奥林匹克村，以租借的两座大学宿舍代替。另外，还以拉取的赞助兴建一座现代化的竞赛用游泳池及自行车赛场。

　　最终，洛杉矶奥运会盈利2.25亿美元，尤伯罗斯本人也赚到一个多亿，开创了私人举办奥运会的先河并载入史册。