半岛体育登录入口「商模02」 商业模式（二）

　　从商业模式的基本逻辑中，可以发现：企业的资本是伴随着价值反复不断运动的，与企业经营之间是彼此联系、不可分割的；资本运动是要增值的，增值的过程是能持续的并能周而复始、循环不断的。

　　第二，资源配置者。在人类物质生产生活中，从事资源的投入-整合-运营-产出工作，或称资源玩家。

　　家没有本钱，却可以动用全国资源，甚至影响全球资源流向；金融资本家和产业资本家运用少量资本，就可以借助金融体系支配大量别人的资产。所以，资源名义上都是人民的，实际上都是资源配置者的。看一个人能量多大，关键是他能配置多少资源。

　　资源配置，个人理解为推动资源投向最有配置效率（利润率）的地方。空间上，表现为引导资源依次流入最有效率的国家和地区、最有效率的产业、最有效率的企业、最有效率的项目、最有效率的个人。按先生的话说，资本逐利，资本围绕资本增值率而流动，资本使用效率牵引着资本形成。投行思维的本质是宏观资源配置（国家、产业、地区、企业）。项目、个人等微观领域资源配置则是运营层面的事情。

　　投行思维的精髓是结构重组。结构重组，即对资源的种类、数量等时空分布进行调整，产生由“石墨”到“金刚石”的增值效果。宏观重组，是全社会范围内进行的资源重组，比如国有经济重组；中观重组，是某行业或区域内部的资源重组，比如电力行业整合、上海地区资产重组；微观重组，是企业内部和企业之间的资产重组，即投行业务中的并购重组。

　　比如，投行家会为客户描绘产业整合后的美好蓝图，鼓动客户实施并购战略，并为其设计交易结构，提供私募融资服务。

　　比如，一个投资控股公司董事长，设计了一个宏伟的商业模型和实施路径后，便开始寻找能提供局部资源的各类合作伙伴（公司或个人），并说服其加入自己的队伍，项目成功后，给其分成。

　　（目标+路径+时点）优秀的投行家，编故事的能力极强，这是其核心竞争力。通过描绘一幅远方美景，告诉人们哪里可以投资成功，如何操作可以实现，在什么时候出手。最终效果是，使人心向往之，甘愿出钱卖力。

　　并购项目，投行家作为总协调人，需要打理好与监管部门、地方政府、并购方、目标方、会计师事务所、律所、资产评估机构等各方关系，确保万无一失；具备投行思维、操盘投资控公司的老总，对于每一步获取什么资源，相处到什么程度等，均能够做到掌控自如。

　　（文案+口头）如何把故事讲的动听，让对方乐于接受，是一门艺术。与政府打交道，需要站在官方的立场，使用公文式的规范语言表达；与大型外资公司打交道，需要使用国际标准，通用语言表达；与性情豪放的民企老总，江湖大佬打交道，需要比他还江湖……总之，写文案，口头沟通，需要因人而异，长袖善舞。

　　投行思维最终要体现在行动上。系统的资本经营意识、娴熟的并购技术、扎实的财务、法律知识，是投资银行家展现投行思维的必备基础。

　　企业通过“金矿探测图谱”，结合种种方法加以探测与挖掘，即可找到投资市场没有显现出或者未完全映射出的潜在价值。经营者以活在未来的视角，挖掘潜在价值，便可成为企业的价值发现者与挖掘者。

　　对商业模式进行创新，突出核心能力与资源的运用，对能力与资源进行整合，科学配置企业资源，清晰规划实现路径，使企业运营过程更加合理、协调。事实上，企业通过一系列手段创新商业模式，进而对相关产品及服务进行资源匹配的过程，就是为顾客创造价值，为投资者创造价值的过程，就是价值创造。

　　当企业创造出价值之后，面临的一个最棘手的问题就是——怎么卖。这关系到价值提供者与价值需求者之间建立的链接关系。明确价值需求者是谁，了解价值提供者能够提供什么，接下来的工作便是将工作做到实处、做好链接工作，将价值放大。

　　经营企业如同开车上路，市场相当于道路，模式就是企业的座驾，管理是企业的驾驭能力，资本就是能够注入企业的燃油动力。

　　企业驾驶论：做企业如同开车上路，市场是路标，模式是座驾，管理是驾驭，资本是燃油。别指望拖拉机能开出奔驰的速度，所以先打造好你的座架——商业模式。

　　杠杆模式，一种以小搏大的资金运作模式。所谓杠杆模式，就是通过资金运作，将企业现有资金短时间内扩大数倍，从而大幅度提升企业的运作能力。

　　商业模式永远是企业最核心的也是最根本的支柱，没有好的运营模式，不可能产生好的现金流，也就不可能有利用杠杆的机会；具备核心价值后，运用杠杆撬动更多的资源；用资本为企业插上天使的翅膀，再配合风险对冲的手段，最终实现企业价值的升华。

　　最大化资源配置便是寻找资源价格洼地。寻找资源价格洼地的前提是，我们首先要跳出个人价值洼地，即要以大局眼光从长远层面看待已有资源。只有放眼整个市场环境，才能得到更全面的资源配置结果。

　　案例：“海底捞”非常注重“人性化”，在工作过程中，员工可以按照自己的理念对待客户，从而让员工真正喜欢上自己的工作。

　　很多人之所以选择当服务员是因为没有其他的出路，如此一来，服务员在工作时会有抵触心理，很难做好工作。所以，只要服务员能够从内心真正接受这个岗位、喜欢这份工作，那么就没有做不好的。

　　亲情牌，即对待员工像对待家人一样。员工也会将公司当成一个大家庭，如此一来，员工就有了主人翁意识，用心对待顾客。

　　资产证券化，给企业带来的好处，首先是降低了融资成本，同时优化了企业财务状况，增强了企业的资产流动性，融资规模也灵活了，不受企业净资产限制。资产证券化，让企业资产流通性最大，回报率最大，是投行思维所寻求的结果。

　　因为盈利的关键在于消费，尤其是要实现重复消费。产生消费才能盈利。如果我们将共赢、共享看作构建持久盈利系统的基础，那么实现重复消费正是成功构建持久盈利系统的标志。

　　“转”钱才能“赚”钱。钱在一个地方放着，只能不断贬值，只有让它转动起来，才能发挥最大的作用。“哎呀呀”正是在管理、生产、销售、人员等方面投入了大量的资金，让钱转动了起来才实现了真正的共赢和共享，进而实现了价值最大化。

　　案例：“哎呀呀”对加盟店实施物流配送统一化，店面设计时尚化、员工培训专业化，充分保证加盟商的盈利，从而实现公司与加盟商的共赢管理上实现电子商务信息网络化，公司构建计算机商务网络系统，建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端网络，实现了内部资源共享和网络化管理。

　　做资源配置者无论哪个企业经营者，把玩的都是资源，谁能将资源把玩、配置得尽善尽美，谁就能赚得盆满钵满。

　　结构重组，是指企业对资源的种类、数量进行调整，产生增值效应，完成从“石墨”到“金刚石”的转化。

　　这就是投行思维，着眼于某一个行业（如游戏）的成本结构，从最有价值的部分介入，再适时有效进行并购重组。

　　通过结构重组，企业的客户结构、市场结构等都发生巨大的变化，与此同时竞争优势也将会得到大大提高。

　　这才是最行之有效的转型升级，才能实现资源优化配置最大化，实现由“石墨”到“金刚石”的华丽变身。

　　即资金充足的情况下，我们应该购买什么，投资什么。需要注意的是，此时的投资不再是单纯的盈利，而是一种模式的创新。

　　重构产业链就是在重构商业模式，在商业模式之上加上//杠杆，并做好风险对冲，进而产生更大的作为。

　　（2）拼图：涉及投行思维的另一种能力。任何一个事物被错误放置，也只能感叹“差之毫厘，谬以千里”。各方面的配置、调度、选择。

　　方向选择，顺应人性案例：中国最大规模的设计师自组织，中国最强设计师微信关系联盟——拥有46万名中国各领域设计师。

　　创造价值。如果谁能够快速地让自己从小我走向大我，践行自己的使命，独乐乐不如众乐乐，想不成功都难。

　　其实是在为企业构建可良性复制的业务过程，保障企业交易结构和现金流。价值结果。商业模式的中心依然是“价值”。只要找到每个企业中价值转换的机制，也就找到了这个“持续赚钱的逻辑”。真正找到了它的商业模式。

　　资本运作是商业模式构建的高级阶段，它往往就是通过建立新的规则来实现统领整个商业生态系统的有序运行的。

　　商业模式的本质：价值转换的机制，其核心理念，就是以最低的资源投入，产生最高的价值，找到企业持续成长的整体性核心逻辑，找到企业持续成长的方程与路径。

　　做企业如同开车上路，市场是路标，模式是座驾，管理是驾驭，资本是燃油。别指望拖拉机能开出奔驰的速度，所以先打造好你的座驾——商业模式。

　　有人把企业当儿子，含辛茹苦培养，砸锅卖铁给娶媳妇，说不定最后连儿子也送了人。做企业应该像做产品一样，允许大家众思众谋，做好一个卖掉一个，这样才能价值最大化。

　　商业模式的本质即发现价值、实现价值、分享价值。围绕着客户价值实现，浓缩成“五步法则”。“四个突破”路径，即突破需求边界、突破客户边界、突破产业边界、突破产业价值链边界。

　　系统的思维，客户价值链的高度，产业价值链的高度，整体化解决的思路。大众化消费进入个性化消费时代,达尔文说:”能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化做出快速反应的。

　　2008年，许多中国一线企业家陷入莫名的困境，纷纷遭遇“滑铁卢”。从知名度高的国美电器的黄光裕到知名度不太高的三鹿奶粉集团的田文华、浙江“印染大王”陶寿龙等，无论是个人还是企业都在这一年遭到了挫败。毫无疑问它们失败的原因有很多，但在我们看来最根本的原因就是他们都背离了经商的根本逻辑——商道逻辑。忽视了客户价值，抛弃了“利他”原则。他们的悲剧，不仅仅是个人的悲剧，也从某种意义上代表着一代企业家的悲剧。

　　商道逻辑就是经商本质的推理，商道的本原是客户价值，而不是利润，因此，商道逻辑就是客户价值实现的逻辑。经商的根本逻辑——商道逻辑。

　　企业经营有“道、法、术、器”四个层面。客户价值就是“道”，是企业经营的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转，很难直达山巅；企业只有站在客户价值——“道”的高度，从上往下看时，才会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路！高度决定长度，高度决定视界。

　　（4）利他，就是让客户价值最大化。因为客观存在着大量未被满足的客户需求，而且客户需要的永远比你能给予的要多！客户价值最大化就是与竞争对手或自己以前相比在满足客户价值上有竞争优势。即能为客户提供更高性价比的产品或服务。利他，不仅要让客户满意，还要让客户感动，更要让客户成功。

　　客户价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与购买或拥有所付出总代价的比较，是基于其所得和付出而对产品或服务效用的总体评价。

　　（1）客户需求：价格、成本、功能、便利、体验、情感。（6项）这些需求贯穿在产品购买、使用、维护的全过程中。我们把它叫做客户价值链（纵横）。客户需求包括表面需求、深层需求、现实需求和未来需求。

　　（2）价值主张：是企业商业模式内涵与客户价值创造的简明概括与清晰表达，它通常可提炼为一个主题句。如沃尔玛的“天天平价”，西南航空的“飞机的速度，客车的价格”等。

　　（3）性 价 比：是指企业通过产品与服务向客户所提供的“价值/成本”比值半岛体育。实际上，“性价比”更多地是一个相对和主观性的概念，即企业相对于竞争对手、相对于市场上的现有产品或服务是否能够为客户提供更优的性价比，在多数情况下，“性价比”还来自于客户主观的心理判断。

　　（1）一是技术设计提高附加值，这在产品价值链上处于重要地位。设计创新包括造型创新和功能创新，其本质是提高产品的知识含量。

　　（3）三是服务提高附加值，产品实现销售是服务的起点，良好的服务不仅能提高企业的信誉，更能实现新的现金流。

　　企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。因为是客户决定了我们企业是什么，所以企业家开展工作应围绕满足客户需求和创造客户需求。具体来分有发现需求，挖掘需要，创造需求三个层次：

　　第二，挖掘需求。需求往往是以表面的浅层次的样式存在着，而深层的需求并未浮现出来，这就需要透过表面看本质，把真正的隐藏的需求挖掘出来并满足它；

　　第三，创造需求。有时候很多消费者自己也不知道他的需求到底是什么，这个时候就要去创造需求。（创造-引导）

　　我们应该树立清醒的认识，企业应追求价值增长而不是规模增长。价值增长就是追求为客户创造卓越的价值能力、企业（持续）赢利能力，以及在产业价值链中的地位的持续提升。

　　★管理模式的创新只能改变企业的运营效率，而商业模式的创新才能增加客户的价值和解决企业持续的赢利能力。

　　商业模式内涵：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

　　企业通过整合成为内部化或利益相关者的交易结构，然后形成企业自身独特的核心竞争力，并用最优实现形式满足客户最大化的价值需求，最后获取利润。其中客户价值最大化、内部化或利益相关者、整合、高效率、系统、赢利、实现形式、核心竞争力、整体解决，这九个关键词也就构成了成功商业模式设计的核心环节，这九个要素缺一不可。

　　客户价值最大化是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。这里的“客户”是广义的客户概念，它有四层含义：

　　（1）客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会半岛体育，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；

　　（4）客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工。衡量公司内部管理是否高效率有两个最直接的指标：

　　�客户化——所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准，它是建立在流程化管理基础上的；

　　货币化——公司内的各部门和个人创造价值的度是可以考量的，内部关系不是靠行政来调节，而是靠利益来调节。

　　（1）价值链（Value Chain），是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及各项活动本身的根本经济效益。

　　（2）供应链（Supply Chain），是指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。即通过计划、获得、存储、分销和服务等一系列活动而在顾客和供货商之间构建了一种联结。其目标是将顾客所需的正确的产品半岛体育、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态、送到正确的地点，即所谓的“6R”，并使总成本最小。

　　（3）产业链（Industry Chain），是指在经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。从技术研发，到原始材料的生产，到高端产品开发，到零部件生产加工厂，到组装厂，到销售，到售后服务，到品牌，这就是一个产业链。

　　价值链主要是相对于一个企业而言的，其目的是针对企业经营状况开展的价值分析，弄清楚企业的价值生成机制。如果企业中某一个节点创造价值的能力在同行业中领先，我们就可以说这个企业具有了核心竞争能力。

　　供应链是相对多个企业而言的，除非是大型的企业集团，否则很难构建自己的供应链，所以供应链可以说是企业之间的链条连接。

　　产业链是相对于不同企业间的概念，甚至是相对于不同地区和国家的概念。从某种程度上说，产业链是企业社会分工的有序绞合。因此，产业链的含义范围大于供应链。

　　价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是建立和增强竞争优势的系统方法。但是，价值链并不是孤然的存在于一个企业内部，而是可以进行外向延伸或连接。如果几个企业之间形成了供应链连接并实现了同步流程管理，那么我们可以认为这些企业的价值链已经实现了一体化连接，只不过这时价值链已经不再是价值链条，而是变成了价值星座。因此，企业辨清自身的价值链是实施供应链管理的前提。

　　产业链虽然是宏观经济管理的理论，但在运作上企业却是其构筑的载体。就是说，产业链条的构筑依赖于企业之间在经营上的有序连接，所不同的是，供应链连接可能是多向的，也可能发生在有限的产业范围内，而产业链条往往则是垂直的或者说是多环节的。同样可以认为，供应链的连接往往是产业链生成的基础，而产业链条正是多重供应链条的复合体。

　　1985年，波特提出了“价值链”概念,颠覆了传统的“木桶理论”。“木桶理论”说企业应该去补短，以求“滴水不漏”，从而获得最大的价值。而价值链理论则指导企业抛弃“短板”、打破木桶，加长“长板”形成利器。按照波特的理论，企业应该强化业务流程中真正创造价值、具有比较优势的环节。随着产业分工越来越细，任何企业都不可能独占产业链所有环节。传统的纵向一体化的“垂直整合”模式，正被产业链垂直分工、“水平整合”的模式，既价值链和价值网的模式所取代。企业越是专业化,对消费者就越具有吸引力,可消费者的需求却具有综合性,需要配套消费，而且从总的趋势来讲,消费者的需求越来越个性化和多样化,某一企业所能提供的产品和服务卖点是单一的,如果卖点太多就失去了个性。只有通过联合建立起新的产业价值链,才能承担起这样的任务。（外部合作）

　　商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。企业能否持续赢利是我们判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准。赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。

　　高效率，是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。从经济学的视角衡量，决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率，决定一家企业是否有赢利能力的也是效率。按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行：

　　首先，要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观问题，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由；

　　最后，还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。

　　合理避税不是逃税。合理避税是在现行的制度、法律框架内，合理地利用有关政策，设计一套利于利用政策的体系。合理避税做得好也能大大增加企业的赢利能力，千万不可小看。

　　价值主张就是公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值，价值主张确定公司对消费者的实用意义。

　　无论是营销模式的创新，生产模式或管理模式的变革，还是在融资模式上的突破，都能直接改变企业的商业模式，如图所示：

　　实体经营：指物质的、精神的产品和服务的生产、流通等经济活动。实体经营始终是人类社会赖以生存和发展的基础。

　　栗学思——实战派商业模式理论家，“七维商业模式理论”的创立者，现任模法（北京）管理咨询董事长，北京华年喜年国际投资有限公司执行董事、副总裁，北京地球村房地产开发有限公司董事、副总裁。