创业者该有的思考--商业模型是什么？

　　所谓底层硬核，恰似一座大厦的地基，关乎这座大厦的高度与未来。不论企业做大做强或者创业型的雏形公司，想要成功杀出重围必定都需要有自身立世的根本，也就是足以支撑的商业模型。既决定了发展前景，同时又在初具规模后形成行业壁垒。举例说明：社会中有很多优秀的新型公司，而优秀定义的硬性标准却并不是当下的收入和规模。是否拥有一个好的商业模型，决定了一个企业的高度。

　　IPO阶段并未硬性的考量当下的盈利能力，更多的考量是通过该公司的商业模型，多久可以赚取第一元钱。原因很简单：在企业研究调查中发现，创业失败的公司中由于战略方向导致的，仅为20%，俗称一手好牌打烂了。执行落地层面失败的占比30%，如标题所示，创业寒冬中，万事俱备只欠东风也是致命因素。例如某O外企，从印度千里迢迢扎进中国市场，力图整合非标准化酒店行业半岛·体育网页版入口。大刀阔斧之际遇到疫情席卷全球，且不说商业模型是否优秀，无法落地铸成败局。但这其中，有50%的公司因为没有找到有效的商业模型而走上绝路。

　　此处可能会有盆友认为，我就是个小公司小企业，甚至都谈不上公司或企业。应该不需要这么严谨吧？或者我就是活得很好啊，没有模型我也乐哉乐哉。其实不论企业的大小，好的商业模型永远会是持续竞争、持续发展的优势之源。没有模型，但当下乐哉的公司往往在一年到三年的角度来看，是非常大的时间浪费和低效循环。

　　上述篇幅希望可以让大家对冷冰冰的商业模型四个字有初步的体感温度，知道了它是什么，有多重要，我们一起来接着往下看。首先对照图片内容，我们一同理清读者目前手头的业务线条。找找自己的商业模型是什么，可以在哪里着重发力、在哪里优化成本。 有需要的盆友，可以把图片单独保存下来编辑图片，把属于自己的几个方面标注出来，这样可以整理的更清晰一些，看看自己日常的运营中是否有所疏漏。

　　每个商业模型在被设计的之前必须想明白几个问题：用户在哪里？商品或服务能解决用户什么痛点？收益点在哪里？发展过程中成本走势是逐步上升？还是规模后反而下降？其中用户在哪和主营内容相对简单一些，关于收益点及成本管控在此简单说明一下，帮助理解。

　　收益点： 讲到收益点就不得不提起“盈利模式进化”这一概念，主要是指由产品的利润向产品的衍生方向盈利，再到免费盈利的过程。

　　举例：产品《阿拉丁神灯》，小说内容作为产品本身，可以发行卖书收益。衍生盈利指后续的动画版权，LOGO，肖像等。贴进生活来讲：作为产品进行销售，销售环节结束后仍旧会有服务衍生。而最终的免费盈利是免费经济学中提到的：将免费商品或服务的成本进行转嫁。此类最初多出现于面对B端的情况，先提供固资设备，在使用过程中收费。当下常见于：小区电动自行车充电桩，与物业合作免费提供充电桩，后期联合共赢。当然刚刚提到的，也出现了这样模式。滤芯的与的唯一性，先赠送，在后续的换芯过程中产生价值。而盈利乘数，即利用产品、服务、商标、品牌等在不同的细分领域重复获利的过程半岛·体育网页版入口。

　　成本管控：此项不论在互联网或传统行业依旧受用，互联网行业边际成本随着流量及粉丝体量的增长来看，会逐步下降，具备一定规模后几乎为零。而传统企业的成本管控应首先立足于行业本身的情况，因为部分互联网的成本管控根本不适用于实体。传统企业往往效率上会略低于互联网，一定意义上市冗杂的体系造成的，但如何运用现有的体系，反向向互联网的劣势进行降维打击，也是成本管控的既定走向。

　　举例：以公司增加一辆所属的运营车辆为例，互联网公司的成本和出租车车行的成本一眼明了。因为互联网对实体形成降维打击的原因里，关于成本结构的冲击是首要的。反之，按照师夷长技的理念，传统企业需要通过互联网去降低原有的销售成本。举例：某宁易购从线下店面开始嫁接互联网销售平台，减少了租金及店员分成，在货源相同的情况下也可以和某东进行竞争。倘若让某宁以各门店为前店后仓的体系进行服务延伸及辐射，从发频到售后全方位提升服务质量。相比之下仅靠一个城市一个仓，或多城市一仓的某东来讲，曾经的优势可能瞬间被逆转。

　　以上内容大致介绍了商业模型的定义及要素，通过本次分享希望能帮助大家理清自己现有的业务线条，还在准备的盆友也应该着重往商业模型上进行思考。受众及产品方向没有过多赘述，想详细讨论可以私信，诉求集中会考虑加更。内容中如果有不妥的地方请及时声明，欢迎斧正。同时也希望和大家有更多的讨论，一同研究。关于底层硬核的内容，接下来会进行《常见商业模式分析》模块。有兴趣的盆友可以插眼、mark起来。顺序不一定完全按照目录进行，如果有集中的诉求，会有前后调整半岛·体育网页版入口。