亚历山大·奥斯特瓦德《商业模式新生代

　　Business Model Generation 商业模式新生代，作者是瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德。这是一本指导手册，它可以帮助那些梦想家、游戏规则改变者和挑战者颠覆陈旧的商业模式，同时设计未来的企业。这是一本讨论商业模式构建的专著。

　　本书旨在帮助你深入理解商业模式的本质，提升你的商业洞察力。本书阐述了传统商业模式和实践中的模式以及相关的演进与创新技术，指导你在激烈的竞争环境中如何定位你的商业模式，并探讨如何领导你所在组织的商业模式再造。

　　无论你是企业高管、内部创业者、企业家、投资者、顾问、设计师，还是普通的创业者，你或许都需要一本这样的指导工具。

　　本书主要内容分为五章：1、学习“商业模式画布”，它是用来描述、分析、设计商业模式的核心工具；2、分享几种基于领先商业思想家理念的商业模式式样（案例）；3、介绍一些能够帮助你设计商业模式的技术和方法；4、通过商业模式的视角重新解读战略；5、介绍一套帮助你设计创新商业模式的通用流程，该流程综合本书中全部的概念、方法和工具。

　　商业模式展示了企业创造收入的逻辑，它包含9个模块，这9大模块覆盖了商业的四个方面：客户、提供物（产品或服务）、基础设施、财务生存能力。

　　客户细分构造块，描绘了一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心。没有可获益的客户，企业就不可能长久。

　　企业把客户划分成若干个细分区隔，每个细分区隔中的客户都具有共同的需求、共同的行为、以及共同的属性。在商业模式中，可以定义一个或多个可大可小的客户细分区隔。

　　企业必须做出决定，为哪一个客户细分区隔提供产品或服务。一旦做出了决议，就可以凭借对特定的客户细分进行深刻分析，并设计出相应的商业模式来。

　　价值主张构造块，描绘了为特定客户细分创造价值的系列产品或服务。价值主张解决了客户问题，满足了客户需求。价值主张是企业提供给客户的受益集合或受益系列。

　　有些价值主张可能是创新的、全新的、破坏性的；有些价值主张可能只有一些细微的差异化，只是提供了额外的功能或特性。

　　价值主张可以是定量的（如价格、服务速度），也可以是定性的（如设计、客户体验）。如下要素有助于为客户创造价值：

　　渠道通路构造块，用来描绘公司是如何与客户细分进行沟通、接触并传递其价值主张的。沟通、分销和销售这些渠道构成了公司对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

　　渠道通路有以下作用：1、提升公司的价值主张在客户心中的认知；2、帮助客户评估公司的价值主张；3、协助客户购买特定的价值主张；4、向客户传递价值主张；5、为客户提供售后支持。

　　渠道可以分为自有渠道和合作伙伴渠道；也可以分为直销渠道和非直销渠道。有些渠道成本高，但利润也高；有些渠道成本低，但利润也低。企业在把价值主张推向市场的过程中，可以灵活地组合各种渠道，以使得收入最大化。

　　其次要明白不同渠道通路的主要目标是什么？是为了提升客户对企业服务和产品的认知？是为了帮助客户评估我公司的价值主张？是为了协助客户购买特定的价值主张？是为了把价值主张传递给客户？还是为了给客户提供售后支持？总之，要清楚每个渠道的意义和目标所在，灵活地组合多种渠道，以实现收入最大化。

　　客户关系构造块，描绘了公司与特定客户细分群体之间所建立的关系类型。企业应该弄清楚自己所希望的与客户细分群体之间的关系类型。这种希望可以被以下几个动机所驱动：1、客户获取；2、客户维系；3、提升销售额（二次购买、追加销售）等。

　　客户关系类型可以划分为多种类型，这些关系类型可以共存于企业和特定客户细分群体之间。常见的客户关系类型有以下几种：

　　收入来源构造块，描绘了公司从每个客户细分群体中获得的现金收入（需要从创收中扣除成本）。客户细分是商业模式的心脏，收入来源就是动脉。一个商业模式中，可以包含多种不同类型的收入来源，可以是一次性的交易收入，也可以是经常性的收入。

　　核心资源构造块，用来描绘让商业模式有效运转所必须的重要因素。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产、人力资源等。核心资源可以是自有的，也可以是从重要伙伴那里获得的。

　　每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业能够创造并提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。不同的商业模式所需要的核心资源也不尽相同，比如制造业所需要的核心资源有生产设施，而芯片设计商所需要的核心资源是技术人才，等等。

　　实体资产：如生产设施、不动产、汽车、机器、系统、销售网点、分销网络等。比如亚马逊的IT系统、仓库和物流体系。

　　知识资产：包括品牌、专有知识、专利、版权、合作关系、客户数据库等。知识资产的开发很难，一旦建成将带来巨大的价值。

　　人力资源：任何一家公司都需要人力资源，但对某些商业模式来讲，人力资源格外重要。比如知识密集产业、创意产业、制药企业等。

　　关键业务构造块，用于描绘为了确保其商业模式可行，企业必须要做的重要事情。所有的商业模式都需要多种关键业务活动，这些业务活动是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入所必须的。不同的商业模式，其关键业务也有所差异。

　　重要合作构造块，用于描绘商业模式有效动作所需要的供应商、合作伙伴等关系网络。合作关系早已经成为许多商业模式的基石，建立合作关系可以优化商业模式、降低风险、获取资源等。

　　成本结构构造块，用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。商业模式中的任何构造块都有可能引发成本。

　　在每个商业模式中，都应该让成本最小化。商业模式的成本结构有两种极端的驱动方式，分别是成本驱动和价值驱动。事实上大多数的商业模式的成本结构是介于这两种极端类型之间的。

　　由以上九个构造块所组织的便捷工具，即为“商业模式画布”（Business Model Canvas）。这是一个可以促进理解、讨论、创意和分析的实操工具。它最佳的用法是，打印出来贴在墙上，然后使用便利贴在上面进行工作。

　　本节中我们将使用商业画布工具来学习五种式样，它们分别是：非绑定式商业模式式样、长尾式商业模式式样、多边平台式商业模式式样、免费式商业模式式样、开放式商业模式式样。在同一个商业模式中，可以混合多种式样。

　　“非绑定”企业的概念认为，存在三种不同的基本业务类型，分别是客户关系型业务、产品创新型业务、基础设施型业务。

　　每种类型的业务都包含着不同的经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素。这三种类型的业务可能同时存在于一家公司里，但理论上这三种类型的业务是“分离”的独立实体，以避免彼此之间的冲突或不利影响。

　　三种基本业务类型分别是客户关系型业务、产品创新型业务和基础设施型业务。由于这三种类型的业务其背后的驱动因素不尽相同，因此企业应该只专注于以下三种价值信条之一：产品领先、亲近客户或卓越运营。

　　对企业来讲，应该专注于这三种业务类型之一。如果企业有了多种类型的业务，也应该做到彼此分离，以避免不同业务类型之间的冲突和不利影响。

　　长尾式商业模式的核心是多样少量。该模式关注于为利基市场提供大量的产品，每种产品相对而言卖得都少。利基产品的销售总额可以与凭借少量畅销产品产生绝大多数销售额的传统模式相媲美。长尾式模式需要低库存成本和强大的平台，并使得利基产品更容易被兴趣买家获得。

　　长尾概念，由克里斯·安德森提出，这个概念指出，媒体行业中销售大量利基产品所产生的销售额，等于甚至超过了销售拳头产品所得的销售额。

　　事实上，长尾理论不仅仅在媒体行业里有效，在很多行业里仍然是有效的。比如电影租赁行业，大量的利基影片所带来的累计收入却常常可以与匹敌。再比如，eBay在线拍卖就是依靠大量的交易量较小的非热卖商品而成功的。

　　多边平台把两个或者更多有明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起。只有相关客户群体同时存在的时候，这样的平台才具有价值。

　　多边平台通过促进各方客户群体之间的互动来创造价值。多边平台需要提升其价值，直到它达到可以吸引更多用户的程序，这种现象被称为“网络效应”。

　　多边平台被经济学家称为“多边市场”，是一个重要的商业模式，如Visa信用卡、Facebook等。多边平台把两个或多个有着明显区别但又相互依赖的客户群体集合在一起，它作为平台中介用于连接这些客户群体、并创造价值。如Visa信用卡连接了商家和持卡人；计算机操作系统连接了硬件生产商、软件开发商和用户；报纸连接了读者和广告主。

　　多边平台需要两个以上的客户群体来支撑，常常会面临着“先有鸡还是先有蛋”的问题。事实上，解决这个问题的方法就是针对某一个客户群体，为其提供低价甚至免费的服务，并依靠这个群体来吸引另一个与之相关联的客户群体。对多边平台来讲，选择哪个客户群体、以及以什么价格来吸引他们，是需要研究的重要课题。

　　多边平台必须问自己几个关键问题：我们能否为平台各边用户吸引到足够数量的客户？哪边的客户对价格更加敏感？我们是否能够通过补贴来吸引对价格较为敏感的一边用户？平台另一边是否可以产生足够的收入来支付这些补贴？

　　Google的核心资源是搜索平台；这个搜索平台支提供了三种不同的服务，分别是网页搜索、广告投放和第三方内容货币化。Google有三个关键业务，分别是建设并维护搜索引擎基础设施、管理三类客户细分群体、推广其搜索平台。Google的三类多边平台用户分别是：普通网民、广告主和内容创作者。

　　在免费式商业模式中，至少有一个庞大的客户细分群体可以享受持续的免费服务。免费服务可以来自多种模式。通过该商业模式的部分或客户细分群体，为非付费客户细分群体提供财务支持。

　　免费的东西总是一个有吸引力的价值主张，零价格点所引发的需求会是任何价格所引发需求的许多倍。

　　每种免费模式都有不同的潜在经济特征，但是它们都有一个共同的特点，即至少有一个客户细分群体能够持续地从免费产品或服务中受益。

　　免费增收模式，即提供的免费基本服务，基础免费、增值收费。如开源软件商RedHat、Skype等。

　　开放式商业模式可以用于那些通过与外部伙伴系统性合作，由此来创造和捕捉价值的企业。这种模式可以“由外到内”，即把外部的创意引入到公司内部；也可以“由由到外”，即把企业内部闲置的创意和资产提供给外部伙伴。

　　开放式创新和开放式商业模式是由亨利·切萨布鲁夫创造的两个术语。这种“开放式”鼓励把公司内部的研究流程开放给外部伙伴，在一个知识分散的世界里，企业组织可以通过对外部知识、智力资产和产品整合创造更多的价值，并能更好地发挥自己的优势。

　　把闲置于企业内部的产品、技术、知识和智力资产，通过授权、合资或分拆的方式向外部伙伴开放并变现，即“由内到外”的创新模式。

　　所谓商业模式式样，即把相似的商业模式进行式样化。《商业模式新生代》一书中，把大多数常见的商业模式进行分类，划分出了五种基本的商业模式式样。现在对这五类基本的商业模式式样进行汇总、对比如下：

　　解决方案：把业务拆分成三种独立但又相互联系的模型来处理，这三种独立的模型分别是基础设施管理、产品创新和客户关系。

　　原理：IT和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同的商业模式中协作，进而消除了不利的权衡取舍。

　　解决方案：针对之前的大量低价值的利基客户细分群体提供新的或附加的价值主张，所产生的累积收入同样可以有利可图。

　　原理：在两个或多个客户细分群体之间搭建中介运营平台，这些客户细分可以给最初的模型增加收入来源。

　　解决方案：针对不同的客户细分群体提供多个含有不同收入来源的价值主张，其中一个是免费的或者极低成本的。

　　传统方式：研发资源和关键业务都被集中在企业内部，创意只能在企业内部产生，成果也只能在企业内部被应用。

　　解决方案：通过整合外部合作伙伴来提高内部研发资源和业务效率。内部的研发成果被转化为价值主张，提供感兴趣的客户细分群体。

　　原理：从外部资源获取研发成果的成本会更低，并且可以缩短上市时间。未被利用的创新在出售给外部伙伴后，可以带来更多的潜在收入。

　　设计师的任务包括持续地追求最好的设计方法，探索未知领域并实现所需要的功能。设计师的工作就是拓展思维的界限，无保留地探究新的方向。找到“还有什么不存在”并实现它们。

　　商业人士每天都在进行设计，他们设计组织、战略、商业模式、流程、还有项目。为了做好设计，他们还必须考虑复杂的环境，如竞争对手、技术、法律以及环境等。常常还需要在完全未知的环境下进行设计探索，这恰恰是设计的本意。因此商业人士，必须掌握大量的设计方法和工具。

　　本系列将分享一系列的设计方法和工具，以帮助我们设计出更好半岛体育登录入口、更具创意的商业模式。优秀的设计方法和工具，是商业模式创新的必要条件。本系列笔记中将逐步分享以下六种商业模式的设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情感推测。

　　企业在市场研究上常常投入了大量的精力，却在产品设计、服务设计和商业模式设计上往往忽略了对客户的深入研究。

　　对客户进行研究，并不意味着我们要完全遵从客户的意愿去建立商业模式，而是要在商业模式设计和评估过程中把客户视角融入进来。

　　采用客户视角是整个商业模式设计过程的指导原则。我们应该让客户视角来指引我们选择价值主张、渠道通路、客户关系和收入来源。

　　移情图，即“感同身受”之意，是XPLANE开发设计的一个可视思考工具。这个工具可以帮助我们更好理解客户的环境、行为、关注点和愿望。这个工具可以指导我们设计出更好的商业模式、更方便的渠道通路和更合适的客户关系。这个工具还可以让我们理解客户为什么愿意付钱。

　　找出你的商业模式中可能提供服务的客户细分群体，选出其中三个最有希望的候选人，按照如下六个问题的顺序进行询问和回答，把客户可能的答案用便利贴粘在每个区域中，如下图示样：

　　（1）她看到的是什么？描述客户在她的环境里看到了什么。环境看起来像什么？谁在她的周围？谁是她的朋友？她每天接触什么类型的产品或服务？她遭遇的问题有哪些？

　　（2）她听到的是什么？描述客户所处环境是如何影响客户的。她的朋友说什么？她的配偶说什么？谁能真正影响她？如何影响？哪些媒体渠道能影响她？

　　（3）她真正的想法和感觉是什么？设法概述你的客户所想的是什么。对她来讲，什么是最重的？想象一下她的情感，什么能感动她？什么能让她失眠？尝试描述她的梦想和愿望。

　　（4）她说些什么，又做些什么？想象这位客户可能会说什么或者在公开场合可能的行为。她的态度是什么？她会给别人讲什么？要特别留意客户所说的和她真正感受之间的潜在冲突。

　　（5）这个客户的痛苦是什么？她最大的挫折是什么？在她和她想要的事物或需要达到的目标之间有什么障碍？她会害怕承担哪些风险？

　　（6）这个客户想得到什么？她真正要想和希望达到的是什么？她如何衡量成功？猜想一些她可能用来实现其目标的策略。

　　设计新的商业模式需要产生大量的商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程，即创意构思（Ideation）。

　　创意构思分为两个主要阶段：创意生成和创意合成。前一阶段重视创意的数量；后一阶段对所有创意进行讨论，加以组合，并缩减到少量具有更高可行性的创意方案。

　　这种从创意生成到合意合成的过程，未必一定要得到颠覆性的商业创意方案，也许只是对现有商业模式略作扩展和优化，以增强企业竞争力。

　　生成创意的方法有很多种，这里主要推荐两种：其一是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；其二是使用“假设提问”的方式来生成创意。

　　我们常常会被现状限制了思维、遏制了想象力。克服这一困难的最好方法之一就是使用“假设提问”。“假设提问”可以帮助我们打破现有模式的束缚。

　　（1）召集团队：召集一个多样化的商业模式创新团队，团队成员要来自不同的业务部门、年龄不同、具备不同领域的专业技能、有不同层次的资历、拥有不同的经验和阅历、来自不同的文化背景。

　　（2）全情投入：充分了解客户或潜在客户、审议新兴技术、评估现有商业模式。全情投入的过程可长可短，长则可以持续数周，短则只需一两个小时。

　　（3）创意阶段：针对商业模式中的每个构造块，提出尽可能多的创意，强制性的头脑风暴可以强迫团队成员持续专注于发掘新的创意。在这个阶段，不要讨论创意的可行性问题。

　　（4）条件筛选：定义条件筛选的准则，把创意减少到几个可管理的数目。筛选条件可以包括实施时间、收入潜力、潜在阻力、竞争优势等。

　　（5）绘制商业模式画布：把上一步中筛选出来的几个创意绘制成商业模式画布，并对每个创意进行原型讨论。

　　（2）执行规则：最重要的规则有“暂缓判决”“一次一议”“争取数量”“视觉化”“鼓励疯狂创意”。

　　（4）提前准备：为了让头脑风暴的过程更加高效，我们应该提前做好功课，尽可能地实地考察调研、与客户讨论、对旧问题进行讨论等。

　　蠢牛练习：这是一个用于头脑风暴的小练习，可以帮助我们从日常工作的思维中走出来，激发团队成员的创造力。

　　所谓的可视思考（Visual Thinking），是指使用诸如图片、草图、图表或便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。

　　商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它们描绘出来是很难真正理解一个模式的。

　　无论多么粗糙或者业余的草图，都可以帮助人们更好地描述、讨论和理解问题，特别是那些性质复杂的问题。

　　（1）可视思考可以帮助我们看清楚一个模式的全貌。一个模式就是一个系统，只有看到全貌才能促进我们对模式的创新。

　　（2）可视思考能够把抽象变为具体，并能有效地阐明各个元素之间的逻辑关系，简化了事物的复杂性，进而大大地改善了讨论的质量。

　　在商业模式设计的过程中，便利贴必不可少。它可随意的增加、减少、移动或删除，它可以在构造块之间随时调整。

　　便利贴的使用原则：1、便利贴上的图文用粗的马克笔完成，避免图文过多，以便于阅读和浏览；2、每个便利贴上只写一个元素；3、每张便利贴上只用少许词汇描述要点。

　　绘图比便利贴更加有效，相对于文字，人们对图画的反应更加强烈。图画可以在瞬间传递信息，简单的图画可以代替大量的文字表达。绘图能够把事情变得更加具体、易于理解。

　　下面讨论由商业模式画布这种视觉化思维而改善的四个过程：理解本质、促进对话、探索创意和创意交流。

　　（1）视觉化的语法：商业模式画布是一个具有相应语法和视觉化语言功能的概念图形。它明确地告诉你哪些信息应该放入到画布中，以及放在哪个构造块里。这是视觉化的指导。

　　（2）把握大局：描绘商业模式画布，可以尽可能地排除细节对整体的干扰，以帮助你把握大局。商业模式画布形象地简化了一个企业的所有流程、结构和体系等，把一张全局图展示给观众。

　　（3）查看关系：商业模式画布不仅清晰地描述了每个构造模块，还清晰地表达出了各个构造块之间的依存关系。

　　【促进对线）收集参考点：图像可以把大脑中那些隐性的假设变成明确的信息，这是一种促进对话的有效方式。商业模式画布成为了一个有形而持久的事务，为我们提供了一个可供随时返回的参考点。（2）共同的语言：这种通用的可视化画布，为团队交流提供了共同的语言，也提高了沟通的效率，还提高了团队的凝聚力。

　　（3）共同的理解：把商业模式视觉化是让群体达成共识的最有效方法。参与其中的各部门，能够快速地理解各个模块之间的关系。

　　（1）灵感的触发器：商业模式画布就像艺术家的画布，任何一个创意都可以是整个画布的开始。任何构造块的创意都会引发更多的创意，个人的创意可以激发团队成员新的创意。（2）演示利器：这张画布非常便于演示，这种视觉化可以帮助你彻底思考修改某个构造块后所带来的系统性影响。

　　（1）建立全企业范围内的共同理解：在讨论商业模式及其重要元素时，一图胜千言。让全体员工建立起共同的理解，是推动每个员工对商业模式创新做出贡献的基础。（2）内部推销：可视化的画布，很容易地表达组织现状、未来行动计划和未来蓝图。在组织内部，高效的沟通工具有助于消除上下级之间的信息鸿沟，以取得上下级之间的彼此信任。

　　（3）外部推销：可视化的画布，可以帮助企业家、销售人员把一个商业计划或产品推销出去，以获得投资方、合作伙伴或客户的认可。

　　根据不同的目标，商业模式画布的视觉化也可以表现出不同的层次。同一个商业模式，在面向不同的受众时，可以表现出不同的视觉结果。一张画布就是一个完整的故事。讲故事是解释商业模式的有效方式之一。使用画布讲故事，和使用PPT讲故事有异曲同工之妙。

　　一个推荐的方法是：预先在便利贴上绘制好所有的元素，在讲故事时，一张一张地粘上去，让听众跟随着我们的故事情节不断地构建这个商业模式，这对我们解释商业模式提供了视觉上的补充认知。

　　原型制作（Prototyping）来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地应用于产品设计、架构设计和交互设计。事实上，原型设计在商业模式设计中也扮演着重要角色。虽然，产品设计师、建筑师和工程师对“原型”有着不同的理解。但在商业领域，我们则把“原型”看成是未来潜在的商业模式实例。

　　商业模式原型可以用商业画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务动作的电子表格形式。

　　与“可视思考”一样，原型制作同样可以让概念变得更加形象、具体，并能促进新创新的探索。商业模式原型是用于讨论、调查或者验证概念目标的工具。

　　商业模式原型可以帮助我们探索不同的方向——那些商业模式应该尝试选择的方向。使用原型来互动，更容易产生创意，有助于推动我们思考。

　　全新的、可以改变游戏规则的商业模式源自深入的不懈的探究。全新的思考：多个商业模式可以共存或交叉于行业间；由内向外，商业模式可以改变行业；随机思考；探索式地选择商业模式；关注并重视设计；关注价值和效率。

　　如果你过快地专注于一个创意，你就会迷上它。如果你急于精雕细琢某个创意，你就会变得依附于它。这会导致你很难保持不间断的探索，很难坚持寻找更好的创意。因此，对于那些早期的不成熟的模型一定要审慎小心。很少有原型能够描述一个真实的商业模式中的所有元素。相反，原型着重于启发模型中的某些特定部分，进而指明探索的新方向。

　　原型可以是画在餐桌上的草图，可以是具体到细节的商业画布，还可以是一种可以实地测试的成型的商业模式。不同程度的原型，有着不同的用途，在商业模式设计中，你可以结合实际需求设计出不同层次的原型。企业在不同的发展阶段，可以使用不同程度的原型作为辅助工具来创新商业模式。

　　（1）草图原型：概括并抛出一个粗略的想法，可以绘制一个简单的商业画布，使用关键元素描述这个想法。

　　在商业世界里，讲故事是一门被低估半岛体育登录入口、被轻视的艺术。本质上，新颖而富有创意的商业模式经常是晦涩难懂的，它们通过全新的方式组合各种元素，挑战现行的模式。讲故事能够帮助你有效地表达新的商业模式和理念。好的故事能够引起听众的兴趣，讲故事是一种理想的工具，为我们深入讨论商业模式和内在逻辑预热。

　　介绍新事物时：要想不拘泥于细节，而又能快速地勾勒出一个创意的雏形，讲故事是一种可以让人信赖的方式。故事可以让新创意不再抽象。

　　向投资人推销项目时：当你向投资人或股东推销一个项目时，通过讲故事的方式来介绍你的商业模式是最理想的。要把故事讲得清晰、易懂，故事至少得描述清楚你是如何为客户解决问题的。

　　鼓励员工参与新模式时：公司从现有模式过渡到新模式的过程中，必须说服员工参与到其中。比起逻辑，人类更容易被故事所打动。用一个吸引人的故事作为背景介绍，更能调动员工的积极性。

　　讲故事的目的，是为了把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，故事的主人公也只需要一位。从观众的类型出发，可以塑造出不同的人物形象。下面是两种可能的视角：

　　（1）公司视角：从员工的视角来解释商业模式，让员工成为故事的主人公，因为员工是公司及其商业模式的内部动作机制，员工为新模式的推行提供了依据。

　　（2）客户视角：把客户作为故事的主人公，让客户道出她的烦恼。接着把话题转移到公司，讲述公司是如何帮助她创造价值并为其解决问题的。以客户视角讲故事，最大的挑战在于如何让故事具有真实感，而不是给人一种夸大其词的印象。

　　讲故事的妙处在于它将事实与虚构之间的界限模糊化了。这使得未来的各种可能的商业模式就不再抽象了。这可以帮助你挑战现行的商业模式，为推行新模式提供理论依据。>

　　（1）当故事的目的是为了挑战现行模式时，这个故事必须把未来的竞争格局生动地展现出来，告知公司员工现行的模式遭遇到了哪些严重的挑战。把听众（员工）置身于未来的场景中，让员工感受到危机感，让员工深切地意识到推行新模式的紧迫性。

　　（2）当公司强烈地意识到未来市场竞争格局将会如何演变。通过讲故事，告知听众新模式是如何帮助公司在未来市场格局中立于不败之地的。这可以打消听众一时的疑虑，让听众意识到现有模式需要做出怎样的改变才能在未来竞争中保持其有效性。

　　故事的主人公可以是一位客户，也可是一位公司员工。在故事设计时，我们还可以结合商业画布来思考，从哪个构造块开始，侧重点在哪里，等等。

　　要把故事讲得吸引人，有很多技巧，每种技巧都有其优势和劣势，你应该根据听众、场合的不同来选择一种合适的技巧。下面分享五种讲故事的常用技巧：谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画。（1）谈话和图画：用一幅或几幅图画讲述主人公的故事以及他的处境。常用于小组或会议报告。时间和成本较低。

　　（2）视频片段：借助视频讲述主人公的故事以及他的处境，模糊现实和虚构的界限。常用于面向大批观众的广播或内部讨论事关财务状况的决策。时间和成本较高。

　　（3）角色扮演：让人们扮演故事中的主人公角色，呈现出真实而具体的商业场景。常用于介绍商业模式创新设计的研讨会上。时间和成本较低。

　　（4）文本和图画：用文字和图画来讲述主人公的故事及其处境。常用于面向大批观众的报告或广播。时间和成本较低。

　　（5）连环图画：用一系列的连环图画来生动具体地讲述主人公的故事及其处境。常用于面向大批观众的报告或广播。时间和成本较高。

　　和可视思考、原型制作、故事讲述一样，情景推测也可以把抽象的概念变成具体的模型。它的主要作用就是通过细化设计环境，帮助我们熟悉商业模式的设计流程。这种基于情景推测的商业模式设计，被分为如下两种类型：（1）第一种描述的是不同的客户背景：客户是如何使用产品和服务的，什么类型的客户在使用它们，客户的顾虑、愿望和目的分别是什么。这种情景推测建立在客户洞察之上，相比客户洞察，情景推测更具场景化、更加形象具体。

　　（2）第二种描述的是新商业模式可能参与竞争的未来场景。形象地草绘出未来的各种可能，帮助创新者针对不同的环境设计出最为恰当的商业模式。

　　使用情景推测的方式设计商业模式，促使我们去思考商业模式在特定环境下可能的演变趋势，它能帮助我们更好地迎接未来的商业环境。

　　客户情景推测可以在商业模式设计中引导我们做出正常的选择。帮助我们解决诸如此类的问题，如：哪种渠道通路最为恰当？与客户建立什么样的关系效果最佳？客户最愿意为哪种问题解决方案付费？一旦我们针对不同的客户细分群体设计出不同的情景模式，我们便可以问一下自己，这种单一模式是否能够应付所有的这些客户细分群体？是否我们需要针对不同的客户做一些调整？

　　情景推测可以帮助我们反思未来的商业模式。情景推测通过为我们设想的商业模式提供了具体实在的未来情景，快速地激发起我们的大脑想象力。在未来商业模式设计中，这种情景推测方法要比一般的依靠自由发挥的头脑风暴更为方便和有效。>

　　（1）基于两个或多个主要衡量指标，设计出一组未来的情景图。在商业模式研讨之前，情景应该预先设计好，即使是最简单的情景设计也能激发你的创造力，把参与者投射到未来的情景之中。

　　（2）以故事的形式来讲述每一幅情景图，对它们的主要特点和要素做一个概述。为每个情景加一个标题，并用简短而形象的描述性词语把主要元素加以突出。

　　（3）针对每一种情景，设计出一种或多种恰当的商业模式，并进行研讨。设定研讨小组，组织参与者对不同情景下的商业模式进行探讨。

　　商业模式是在特定的环境下进行设计和执行的。培养自己对商业环境的深入理解，有助于构建更强大、更具竞争力的商业模式。对商业环境持续地审视尤为重要，因为日益复杂的经济环境和严重混乱的市场给商业模式迭代带来了巨大的挑战。

　　我们可以把外部的商业环境看成是商业模式的“设计因素”，这些因素时刻影响着商业模式的设计、构思或调整，这些因素又可以分为两大类——

　　从领域范畴的角度，还可以把这些商业环境（商业模式的设计因素）划分为四类，分别是：（1）市场影响因素；（2）行业影响因素；（3）重要趋势；（4）宏观经济影响因素。

　　（4）宏观经济影响因素（宏观经济）：包括全球市场情况、资本市场、经济基础设施、商业和资源等。

　　商业环境变化无常，随着商业环境的变化，我们的商业模式也需要不断地演变。为了能保持竞争力，我们常常需要对未来商业模式进行创新设计。我们可以建立一些关于未来的假设，通过对市场力量、行业因素、关键趋势和宏观经济影响力的假设，来引导我们设计出着眼于未来的商业模式。情景推测在预测未来商业模式时就是一种重要方法。绘制出各种未来可能的商业模式，结合你的衡量标准（如可接受风险的等级、增长潜力、窗口期等），做出相应的选择。

　　为什么需要定期地对商业模式进行评估呢？商业模式评估，就像是定期的身体体检，及时且准确的体验能够帮助我们更早地发现问题，早发现早治疗；而不合格的体验，有可能会导致疾病加重，甚至毁了身体。对企业来讲一样，定期的商业模式评估可以帮助我们了解现在的处境，我们的优势和劣势；也可以基于评估的机会和威胁，来给未来一些趋势建议。

　　有两种方式可以对商业模式进行评估，分别是宏观评估和微观评估。这两种评估方式并不是完全割裂的，而是相辅相成的，结合宏观评估和微观评估，可以更加全面地评估现有的商业模式。（1）宏观评估（望闻问切）

　　宏观评估，是一种整体性的战略性的评估，把商业画布的9个构造块作为一个整体进行分析。分析现有商业模式在企业外部和内部，分别有哪些正面、负面的影响元素。

　　通过对现有商业模式进行宏观分析、微观分析，及时地了解现状，对未来趋势进行观测。基于这些分析而来的优势、劣势、机会和威胁，设计未来商业模式的可选方案。>

　　蓝海战略，来自《蓝海战略》一书，它通过改变现有的商业模式来区分与竞争对手的模式，从而创造出新的行业。蓝海战略并不倡导在传统的竞争行业里打败竞争对手，而是倡导价值创新来开辟全新的没有竞争的市场空间。

　　注：除了价值创新外，我们还可以通过探索非客户细分群体的市场来创造出蓝海市场，进而开拓未曾尝试过的新领域。

　　在商业画布中，右半边代表了价值创造，左边代表了成本，这与《蓝海战略》中的“价值创新”逻辑不谋而同，它们都在倡导“价值创造和成本降低”。

　　把蓝海战略和商业画布进行融合，可以帮助你对商业画布中的每一个构造块进行“四项行动架构（剔除/减少/增加/创造）”分析，并迅速发现这些变化对整个商业模式的影响。

　　把蓝海战略的价值创新和商业画布融合以后，我们推荐如下三个视角来质疑你的商业模式。这三种视角分别是价值主张视角、客户细分视角、成本视角。以任一视角出发，使用“四项行动架构”分析工具进行切入，思考任何一个元素的变化（删减增改）对整体商业模式有着怎样的影响。

　　远见之士、行业格局的改变者和挑战者，都在试图进行着商业模式的创新与变革。对一个创业者来讲，所面临的最大挑战是如何设计并成功地实施一个新的商业模式。对老牌企业来讲，所面临的最大挑战是如何在保留现有模式的基础上实施并管理新的商业模式。本篇要讲解的重点就是如何管理多个商业模式，尤其是对老牌企业来讲，这是非常有挑战性的。因为新的商业模式往往会影响到现有的商业模式，新模式甚至需要截然不同的组织文化等。那么对企业来讲，该如何对多个自治的商业模式进行高效管理呢？

　　Constantinos Markides提出了“二维矩阵框架”，来决定如何同时管理全新的商业模式和传统的商业模式。“二维矩阵框架”由两个变量组成，第一变量描述了两个模式之间的冲突程序，第二个变量描述了两个模式之间的相似程序。由这两个变量共同决定两个（多个）商业模式应该进行整合管理，还是分离管理。

　　根据“二维矩阵框架”对两个或多个商业模式进行分析，对它们各自的构造块进行相似度、冲突分析，进而决定多个商业模式是整合管理，还是分离管理。（1）分离管理：避免因商业模式整合而产生冲突，并保留必要的自主权。

　　什么是“设计理念”？在商业模式创新的过程中，其特有的复杂性和不可预测性始终是摆在我们面前的难题。这就需要我们具备处理混乱与不确定性的能力，还需要坚持不懈半岛体育登录入口，直到令人满意的解决方案出现。参与者必须投入大量的时间和精力去探索各种各样的可能情况，而不是武断地采纳其中一种方案，而不是轻率地得出结论。持续的投入探索，很可能会得到一个能确保未来增长的强大的全新商业模式。

　　我们把这种“摸着石头过河”的探索过程，称为“设计理念”，与之相对的便是“决定理念”。这种“设计理念”特别适用于商业模式的创新上。你可以尽可能地分析，但可能还是无法找到一种满意的全新商业模式。商业世界充满着歧义和不确定性，所以保持一种探索和设计的态度是十分重要的。这样的探索可能需要在市场调查、分析、原型制作和创意生成之间来回不断地摸索，过程甚至会杂乱无章，充斥着随机性。设计理念并非线性思考，它比“决定理念”更加难以预料，因为“决定理念”只关注“分析、决策和优化”。

　　我们把商业模式的设计流程，分成这5个阶段：动员、理解、设计、实施和管理。需要注意的是，这5个阶段并不是完全独立的，比如“理解”和“设计”这两个阶段往往是同步进行的。事实上，大多数商业模式的生命周期都是很短的，即使那些非常成功的商业模式也通常是“昙花一现”，因此我们需要持续地管理并演进商业模式，以延长其生命周期。