滔搏运动商业模式画布分析：从躺着赚钱到精耕细作的商业模式转化

　　滔搏运动商业模式画布分析：从躺着赚钱到精耕细作的商业模式转化2023年伊始，兴远咨询隆重推出商业模式行业研究计划。 兴远咨询资深商业创新顾问将通过他们多年的行业经验和研究，与大家分享交流探讨各种典型、传统、创新、新兴的企业商业模式。

　　此次商业模式行业研究计划将分析体育用品行业的另一家公司，滔搏运动的商业模式。本文将是体育用品行业商业模式分析的最后一篇文章。

　　上一期我们已经详细分析了头部和新锐体育运动品牌背后的代工厂 申洲国际（点击蓝字阅读文章）的商业模式。 而在本篇文章中，我们将从商业模式中的前台销售角度，即代理商关系，分析另一运动品牌，以此结束体育行业板块的研究。

　　在全球各地，代理体育用品的公司数不胜数。而在中国，最大的体育用品代理商无疑是滔搏运动。虽然该公司可能不为多数人所熟知，但其母公司百丽鞋业却是中国鞋业的领军者。因此，本文将通过对滔搏的研究，对体育用品行业的营销渠道进行深入分析和探讨，以期提供有益的商业见解。

　　滔搏运动的母公司百丽时尚集团是中国一家大型时尚鞋服集团，1981年创立于香港，现拥有20多个自有品牌及合作品牌，在中国300余个城市拥有直营门店过万家。而滔搏是百丽国际旗下的运动业务板块，拥有中国最大且高度下沉的运动鞋服直营门店网络，是耐克和阿迪在中国市场的最大代理商，覆盖中国各地并拥有6928家直营店。

　　百丽集团曾经一度拥有中国鞋王之称，与其一直坚持线下渠道为王的战略密不可分，在90年代初期，三线及以上城市但凡有一家百货公司就一定有百丽的鞋子门店，而滔搏正是这个战略最重要的坚定执行者。

　　为什么线下渠道为王的战略有效？在消费品领域，线下渠道的优势在于它能够方便客户购买产品。如果客户购买不便，即使产品质量再好，也无法获取最佳的销售效果。而这套战略最好的执行者就是饮料巨头可口可乐。

　　作为一个美国品牌，可口可乐的厉害之处在于它无所不在，销售渠道如毛细血管般覆盖世界各地。在中国，无论是交通便利的一线城市，还是偏远至漠北或青藏高原，人们都可以买到可口可乐的产品，这种强大的渠道销售能力不是谁都能做到的。

　　从商业模式的角度来看，渠道销售处在商业模式画布的右侧，用于连接客户与产品，起到把产品交付给客户并把钱收回的作用。

　　作为一家做渠道公司，与品牌方相比，最大的优势在于免去了自主创建品牌和大量投入研发、设计等重资本的工作。一旦销售的产品颇受欢迎时，那么公司就像在高速公路上设立收费站一样，等待获得相应的收益。

　　那么，为什么品牌公司不自己销售而要通过渠道公司呢？这是因为品牌公司需要渠道公司的资金和地理资源。在过去的商业环境中，品牌公司只需将产品交付给渠道公司，生意基本上就完成一大半了。剩下的工作就是渠道公司如何销售产品以及如何分配收益，这也能减轻品牌方的工作压力。

　　所以滔搏自1999年起，开始与耐克合作，2004年成为中国最大的耐克合作经销商。同年开始与阿迪合作，2012年成为阿迪全球最大的进货商。

　　我们日常生活当中所见的耐克和阿迪的大部分门店，大概率是由滔搏等代理商运营的，只有一线城市少量门店和各地的换季折扣店为品牌直营。

　　代理商和经销商的渠道模式已经有近百年的历史，过去这种模式成就了大批渠道公司，例如家电行业的国美，运动行业的滔搏。然而，随着代理商渠道模式的不断壮大，问题也越来越多。从代理、批发、经销到零售，每个环节都开始涨价，因此产品最终到达客户手中时的价格已经高得离谱。此外，随着渠道变得越来越复杂，品牌方很难直接快速获得消费者的反馈，这不利于产品开发、营销，更不利于业务的发展。

　　2010年之前是百丽国际最辉煌的时刻，线下渠道为王的战略让其一度占领极高的市场占有率，最高峰期间，在中国销售的十双鞋子中，尤其是女鞋，就有五双是来自百丽及其旗下的滔搏运动。百丽公司也于2007年上市，业绩一路高歌猛进，直到2013才开始回落。

　　滔搏这种代理渠道模式对于耐克、阿迪这种成熟品牌完全足够，毕竟这些品牌自身有强大的品牌号召力和与体育运动强绑定的关系。但对于一些新锐品牌或者需要重新定位包装的品牌来说，纯靠打通渠道或强力销售是没法实现业绩的快速增长的。

　　最好的例子就是2009年百丽国际把亏损了好几年的品牌FILA中国的经营权卖给安踏，毕竟让百丽做销售渠道的工作很容易，但经营一个品牌却不是其专长所在。

　　从2014年到2017年，百丽集团的业绩一直在下降，直到2017年公司从香港私有化退市。问题的原因不是公司过于关注线下渠道战略，而是鞋服行业和整个环境发生了巨大变化。其中一个变化是电商的快速崛起，给消费者提供了除线下渠道以外的购买选择。另一个变化是新兴品牌不再通过代理模式，而是通过直营、团购、微商、种草等多种通过口碑传播的方式，使销售更多元、丰富化。

　　DTC，即Direct To Consumer，是一种直接面向消费者的品牌模式。与过去产品通过代理、经销、零售等多个中间环节流通至消费者不同，DTC模式将产品直接交付给消费者，简化了流通环节，从而使商品的价格更低，并加深了消费者与品牌的关系。

　　2.完善会员制度。过去的品牌方完成产品销售后并不拥有客户的信息和数据，这些信息通常由渠道方持有，甚至完全缺失这方面的数据。而DTC模式强调建立会员制度，从而对客户进行更有效的管理和销售；

　　3.跨平台整合数据。在过去，线下门店和电商平台拥有各自独立的数据，整合和利用这些数据存在诸多困难。而DTC模式，可以将多个平台的数据整合起来进行分析，可为下一步营销提供更有力的支持；

　　4.注重消费者体验。DTC模式通过建立会员体系并打通数据，可以大幅提升客户体验。品牌方可以从客户喜好、重要节日和消费习惯等信息入手，通过数据分析提升他们的体验感。所以，DTC模式也是当今数字化转型的重要抓手，也是数字化转型过程中不可缺少的一环。

　　那么，有哪些品牌适合DTC模式？经过调研和数据分析，我们发现，产品有极其鲜明的特色、核心客户群忠诚度及复购频次高、细分客户数量在不断扩大但不属于主流消费者、品类和SKU不多的公司更适合DTC模式。

　　运用DTC模式较为成功的品牌包括前几篇文章提到的Lululemon和被安踏收购后的FILA，以及多个新锐品牌，如 Allbirds、On、蕉下等。这些品牌短时间内取得了老品牌几十年才能实现的成就，市值、净利润率以及客户的复购率都远高于传统品牌。

　　1.消费者共创：系统性收集用户对产品的想法，并将其意见作为开发产品的基础，将消费者纳入反馈与迭代闭环中

　　3.个性宣言：借力IP/跨界联名，结合品牌内容与创意等的动态运营方式，打造个性化消费者心智与品牌记忆烙印

　　7.社交与互动：擅长使用新兴媒介如社交信息流（短视频等）、直播、KOL/KOC、社交营销与社区私域运营等进行消费者互动

　　DTC模式在各个领域四处开花，不单体育用品行业，在消费品行业、3C行业、食品行业及穿戴类行业都有不少将这个模式应用得很好的新锐品牌，比如元气森林、三顿半、Shein、安克等。

　　现如今，新锐品牌大多选择DTC模式而非过去代理商、渠道商模式，同时，这些新生力量的品牌让滔搏这类渠道企业所代理的品牌方，如耐克和阿迪的营收面临下滑的压力，还有新冠疫情也导致了这些品牌面临着线下门店客流缺失的问题。

　　DTC模式的崛起主要是因为数字化转型已成为促进该模式演进的关键因素。随着高瓴资本和腾讯入股百丽集团，原有管理团队纷纷离场，一场数字化转型的正在改革中国鞋业。

　　首先，滔搏对全国数千家销售门店进行数字化升级，利用AI和面部识别系统重构门店的人员与商品布局。关闭业绩较差的门店或将多个品牌合并在一个门店，以此来降低成本并提高效率。

　　其次，打通线上线下的运营数据，并开通小程序和APP，使客户可以线上下单，线下取货或更换，进一步提高客户体验。

　　最后，创建会员制度。实施会员制度是滔搏运动的一项战略举措，由于手握耐克阿迪的中国代理权，有限量版球鞋（如椰子、倒勾等）的优先购买权成为滔搏运动收取会员费的最好机会。该计划得到了球鞋爱好者和贩售者的普遍好评，因为滔搏运动最高级别的“超级会员”年会费为599元半岛体育官网，考虑到每个月有几十款参与抽签的球鞋数量，消费者在一年内中签五次就能回本。

　　滔搏运动线下门店的营收在疫情期间大幅下降，但其数字化转型能力推动线上直播和会员购买成为主要收入来源，占销售额50%以上，帮助公司维持了较高的业绩水平。

　　滔搏运动在数字化转型过程中所注重的价值主张处于商业模式画布的右侧。它通过引入线上直播等新的流量方式，并扩展订阅或会员收入，以及引入数字化新元素，如NFT球鞋，使价值主张更符合客户需求。

　　而滔搏运动在数字化转型当中所注重价值实现部分处于商业模式画布的左侧。它主要通过创建数字化基建，如小程序或APP，洞察和分析客户数据，从而改善产品，整合资源，最终提高效率。

　　后疫情时代，人们的消费习惯是否改变还未可知，但对于滔搏而言，这将是优化商业模式的绝佳时机。滔搏可以通过缩减门店数量、着力打造精品门店半岛体育官网、专注服务和售后，以激发消费者对线下购物体验的乐趣，增强客户粘性。

　　滔搏运动的发展历史也正是中国商业史的一个缩影，从过去的粗放式线下渠道为王的时代，慢慢走向数字化转型数据驱动的模式半岛体育官网。未来的商业可能不再偏重线上或线下，而是集体验和数据为一体的综合模式。而投机式的商业模式将难以成功。

　　成功的商业模式需要经过有效的设计，这不是一项依靠灵感或简单思考就能完成的工作，而是需要通过应用科学的工具进行客户洞察、模式重构、原型设计以及落地验证的一系列操作，从而让商业模式落地且成功。

　　在体育行业商业模式研究系列中，我们对品牌方、代工厂和渠道方的不同公司进行了商业分析，希望给予读者一个完整的商业框架和思维方式。

　　而这个系列的结束意味着新系列的开始，在接下来的新系列中，我们将会分析ESG（Environmental 环境、Social 社会、Governance 公司治理），用商业向善的角度来重构商业思维。